RSE : et si vous reconnectiez votre entreprise au Vivant ?

Cet article est issu de l'ancien blog de Swile.

Comment en finir avec le mal-être au travail, la crise de sens, la grande démission et le greenwashing ? Dans L'entreprise existentielle (Ed. Gereso, 2022) la coach de dirigeants Sylvie Chamberlin et le psy Pierre-Eric Sutter tentent de réinventer les règles du management et de la responsabilité sociétale et environnementale des entreprises (RSE). Leur idée : placer le Vivant et ses lois au cœur du système. Et aider les entreprises à se mettre « au service de la vie » : celle de leurs salariés, de leurs consommateurs et de la planète. Car tout est lié. Entretien.

Sylvie Chamberlin : Ce livre est né au printemps 2021, d'une rencontre professionnelle autour des démarches existentielles en milieu professionnel. En tant que coach de dirigeants, je me suis rendu compte que les questions de « sens » sont de plus en plus importantes. Les consommateurs, les salariés et les investisseurs en prennent de plus en plus conscience. L'entreprise doit plus que jamais se réinventer. Et, en échangeant avec Pierre-Eric, nous avons réussi à construire une approche pour aider les entreprises à le faire.

Pierre-Eric Sutter : Avec Sylvie, on se complète. Elle est coach de dirigeants. Moi j'accompagne les salariés en souffrance au travail. On a donc une vue sur les deux versants de la montagne.

P-E.S : Quelque chose ne va pas au royaume de la RSE : certaines entreprises présentent un superbe catalogue d’actions RSE... et constatent pourtant une déconfiture de certains de leurs salariés (burn-out, éco-anxiété, démissions...). C'est le signe qu'il faut changer de stratégie, au moins au niveau des RH, que Sylvie et moi appelons « le Vivant à l’intérieur l’entreprise ».

S.C : Oui c’est complémentaire de la RSE qui agit davantage sur le Vivant à l’extérieur des entreprises. Mais avec ce livre, nous cherchons à montrer que les entreprises ne doivent plus se contenter de courir après les labels, mais utiliser la RSE différemment. Les équipes de direction doivent d’abord se poser la question du « WHY » : quelle est l'intention de cette entreprise ? quelle est sa raison d’être ? Nos produits sont-ils produits de manière à être bons pour le Vivant, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise : pour nos salariés, nos fournisseurs, nos consommateurs et la planète ?

Imaginez un mastodonte des sodas. Et si, plutôt que vendre des sodas néfastes pour le Vivant, cette multinationale se mettait à produire des boissons bonnes pour la santé de ses consommateurs et pour la santé de la planète, tout en assurant le bien-être de ses employés ?

P-E.S : Je comprends qu'on puisse penser cela. Mais je ne crois pas qu'attaquer frontalement les entreprises, comme ça, soit la meilleure méthode. Elles vont se défendre. Et elles ont de gros moyens. Non, mieux vaut les convertir de l'intérieur pour en faire des entreprises qui mobilisent leurs moyens au service du Vivant, sans que cela ne nuise à leurs bénéfices. Être humaniste, écolo ET capitaliste n’est pas contradictoire. Je suis persuadé qu'il vaut mieux changer le système de l'intérieur que de changer de système, mais ça c'est un autre vaste débat !

S.C : Oui, notamment. Nous croyons qu'il vaut mieux faire “du et” que “du ou”. Il ne faut pas opposer les mondes. C'est le principe naturel de complémentarité. Pour résumer, je dirais que, jusqu'à présent, les entreprises se demandent « qu'est-ce qu'on peut vendre » ? Désormais, elles doivent se demander « avec quelle intention je vends ce produit ?». Et avec une intention qui va bien au-delà du profit mais qui veille à prendre soin de toutes les parties prenantes.

P-E.S : pour le poser autrement, je dirais que si les entreprises représentent 66 % des problèmes (comme le dit l'institut Carbone 4 dans un de ses rapports), eh bien les entreprises représentent aussi 66 % de la solution !

P-E.S : On leur propose de se reconnecter aux 7 lois du Vivant pour adopter une manière d’agir qui ne soit pas mortifère. Ce sont 7 principes essentiels que l'on retrouve unifiés dans les cultures ancestrales; ils ont tous été démontrés par nos diverses sciences mais de façon éparse. Ce sont les principes de : 

Elles doivent être respectées, sans quoi on va droit dans le mur.

S.C : On a ré-interrogé ces 7 principes du Vivant en les adaptant au monde de l’entreprise et de la RSE pour concevoir une « rosace des 21 dimensions », sorte de guide pour vérifier si le projet d'entreprise ou la stratégie est compatible avec les principes du Vivant. Prenons un exemple. Le principe de correspondance permet de montrer que ce qui est bon pour soi est bon pour la planète et inversement. Il est donc possible de commencer par prendre soin de soi, de son entreprise, de ses salariés... pour prendre soin de la planète.

P-E.S : c'est un peu radical, mais comme le montre certains exemples, avoir un potager d'entreprise peut être extrêmement utile pour faire comprendre ce principe de correspondance. C'est une façon de prêcher par l'exemple, notamment en montrant que les plantes ne sont pas en concurrence pour capter les ressources, mais en coopération entre elles pour les partager !

S.C : Notre intention consiste à reconnecter les managers au Vivant, pour qu'ils ne tirent pas sur les plantes de leurs équipes de collaborateurs pour les faire pousser, travailler plus vite. La nature a des temps de pause (la nuit, l'hiver). C'est un retour au bon sens paysan que l'on a tout à fait oublié dans nos modes de vie. Le retour aux rythmes du vivant est essentiel ! Ce sont des choses très simples.

P-E.S : En fait, il existe deux formes de motivation. La motivation extrinsèque et intrinsèque. 

La première c'est la dialectique de la carotte et du bâton. C'est un élément extérieur qui pousse le sujet à faire ce qu’on attend de lui. En entreprise, on pense notamment à l'argent, à la promotion… La seconde, c'est une motivation véritablement personnelle : ce sont les valeurs, les rêves qui nous poussent à agir. Ça vient du plus profond de soi. 

Donc, pour faire simple, c'est le job alimentaire contre le job passion. Notre société essaye de transformer l'argent ou les notes comme une fin en soi et non en moyen, les déguisant en « passions ». Mais ce sont des passions tristes. 

Alors que si on est mû par une motivation intrinsèque, on effectue son travail de façon pleine, entière et en toute autonomie, sans calcul. C'est pourquoi certains - des personnels soignants par exemple – peuvent faire un job difficile et insuffisamment payé. Ils ont une vocation qui les anime par-delà toute considération matérielle : soigner des malades, sauver des vies.

S.C : J'ajouterai que, pour qu'un collectif soit performant, il faut une vision partagée. Un rêve commun. On peut mettre des personnes en compétition, mais tourné vers un objectif commun. C'est le but des entreprises à mission qui précise leur mission, comme un objectif commun, moteur de l'entreprise. On peut ensuite encourager l'émulation, bien loin de la compétition, tout le monde étant au service d'une cause commune. Ce n'est pas destructeur. Cela donne de l'énergie et peut même générer de l'abondance, comme la Nature.

S.C : D'abord, je voudrais dire qu'il ne faut pas généraliser. Pour ma part, j'ai accompagné plusieurs directeurs d'Ehpad qui étaient dans une démarche de sens et de respect de l'humain. Prendre soin du Vivant est essentiel dans les « lieux de soins ». Un Ehpad ou un hôpital qui ne prendraient pas soin de ses employés... alors qu'ils doivent prendre soin de leurs patients, c'est intenable. L'incohérence est totale et le mal-être au travail des employés aussi !

Beaucoup travaillent en Ehpad par vocation. Si on ne leur en donne pas les moyens, la crise de sens est énorme ! L'incohérence entre les promesses et les faits – ne pas parvenir à soigner ou sauver les patients –, c'est ça le plus terrible pour ces équipes.

S.C : En partie oui, ces crises de sens sont fatales ! Je connais une responsable RSE d'un grand groupe, très écolo-sensible, à qui on demandait de faire des Paris-New York tous les 15 jours. Elle a démissionné pour créer une entreprise de location de vêtements éco-responsables pour bébé. Il faut que les entreprises comprennent, quand elles s'engagent dans une démarche RSE, que cela va créer des attentes chez leurs collaborateurs et qu'elles ne doivent pas les décevoir. Agir en cohérence, c'est aussi une loi du Vivant.

P-E.S : Bon nombre de mes patients éco-anxieux ont vécu ce type de problématique : on leur demande de faire des choses dans leur travail qui viennent heurter leurs valeurs écologiques ou sociales, leur motivation intrinsèque et donc tout le sens qu'ils trouvent dans leur travail. Ils entrent en conflit de sens voire en crise de sens, ils se désengagent ou démissionnent quand ça devient intenable en passant parfois par les cases « stress », « burn-out » ou « dépression ».

S.C : Trop d'entreprises voient la RSE comme une liste de cases à cocher pour obtenir un label marketing. Simon Sinek [un conférencier anglais spécialiste du sens et de la motivation] explique qu'au lieu de dire « I have a plan », il vaut mieux affirmer « I have a dream ». Si Martin Luther King avait dit « I have a plan » lors de son discours, personne ne l'aurait retenu. La RSE ça doit être plus qu'un plan : ça doit être un projet, un rêve collectif, un souffle. Et là, la RSE deviendrait un formidable outil d'engagement !

P-E.S : Effectivement, les sciences humaines et sociales montrent qu’en général l’être humain agit avant d’avoir réfléchi. Ou alors qu’il dit ce qu’il fait avant de dire qui il est. C’est le cas des entreprises ; elle se focalise sur leur « WHAT », c’est-à-dire sur ce qu’elles produisent ou vendent. Ensuite elles peuvent parler du « HOW », la manière dont elles parviennent à leur « WHAT » et éventuellement – mais elles sont très peu à savoir le faire - elles évoquent leur « WHY », le supplément d’âme qui les anime, l’état d’esprit qui donne vraiment envie d’adopter ses produits ou services.

Un dirigeant comme Steve Jobs savait très bien le faire. Peu de dirigeants d’aujourd’hui lui arrivent à la cheville.

S.C : Un bon manager doit savoir engager, fixer le cap, donner envie. Et savoir manier « la bienveillance et l'exigence », dans le respect des polarités. Il doit savoir dire ce qui va et ce qui ne va pas, Il doit veiller à célébrer les réussites, apporter de la reconnaissance mais aussi oser dire quand ça ne va pas, avec assertivité.

P-E.S : Un bon manager est ce que j’appelle un « manager hiérarque », qui sait donner le sens ; c’est quelqu’un qui parvient à renverser la logique dont je parlais précédemment : mettre le « WHY » avant le « HOW » et le « WHAT ».

L'entreprise existentielle (Ed. Gereso, 2022, 205 pages, 25€)

Propos recueillis par Jacques Tiberi.