“Ce que l’armée m’a appris sur le management et les RH” (par Geoffrey Fournier)

Dans les armées, le travail collaboratif s’organise autour d’un état-major où les rôles de chacun sont identifiés et hiérarchisés, chaque officier ou sous-officier dispose de compétences particulières par leur formation ou leur expérience. Dans le monde de l’entreprise, le management collaboratif repose sur un partage des tâches qui se fait de manière naturelle, c’est une forme de coopération dans laquelle les contributeurs mutualisent leurs compétences pour obtenir un résultat dont ils sont collectivement responsables.

Si les domaines de compétences entre le monde militaire et le monde civil diffèrent par la nature des missions et des objectifs à atteindre, le cycle décisionnel des armées trouve de nombreuses similitudes avec le management collaboratif. Les gains d’efficience apportés par le partage des connaissances et les échanges permettent un ciblage précis et rapide des actions à mettre en place ; grâce à ce travail collaboratif, les décideurs peuvent alors agir avec plus d’agilité et de rapidité.

Le monde actuel est marqué par une accélération du temps et de l’information qui complexifie fortement l’environnement dans lequel évoluent les responsables civils et militaires. Les décideurs doivent aujourd’hui faire face à des flux de données toujours plus rapides et importants qu’il faut collecter, archiver et surtout exploiter. Pour les armées, l’anticipation est plus difficile et les menaces moins prévisibles. Pour les entreprises, la durée des cycles économiques est plus courte et l’activité future est moins prévisible.

Au sein du monde militaire, pour limiter l’impact de la vitesse caractéristique du XXIe siècle et de la rapidité des combats, le schéma de réflexion est à la fois collaboratif, séquencé et cadré ; la décision finale revenant évidemment au chef militaire, détenteur du commandement. L’ensemble du processus s’articule autour d’une méthode de raisonnement commune à tous les états-majors, enseigné lors des phases de formations des cadres militaires.

Ce procédé, à la fois hiérarchisé, collaboratif et structuré, permet à tous les échelons de la chaine décisionnelle de suivre une même logique en intégrant tous les acteurs autour d’une stratégie commune et fédératrice.

Le parallèle avec le management collaboratif est alors possible puisqu’il repose sur une interaction de plusieurs salariés, décloisonnant alors les barrières hiérarchiques et offrant une liberté d’action au groupe constitué. Ce dispositif est une réponse au management traditionnel qui consiste à commander et contrôler ; s’il offre une certaine verticalité, il est aujourd’hui trop peu réactif et trop bureaucratique.

Le gain d’autonomie du travail collaboratif favorise le partage des connaissances dans un monde où tout évolue très vite. En outre, les équipes constituées bénéficient des expertises de chacun et contribuent à la réactivité du processus décisionnel. Enfin, le management collaboratif implique l’ensemble des acteurs qui participent alors pleinement à l’élaboration du projet ou des solutions à apporter face à une situation incertaine ou complexe.

Ainsi, que ce soit dans la sphère militaire ou civile, la réflexion participative est essentielle au succès collectif, car elle engendre la stabilité et permet la mise en œuvre d’une stratégie efficace et cohérente pour un projet partagé. Dans les deux systèmes, les grands principes restent immuables : prévision/ anticipation – conformité et contrôle.

Enfin, le caractère du décideur est un élément crucial pour le commandement et le management. Si les qualités requises peuvent être différentes selon que le chef est militaire ou civil, ses capacités d’analyse et d’action lui permettent de fédérer ses équipes pour en faire ressortir le meilleur.

Parce que notre temps est défavorable à la réflexion, le travail collaboratif et la participation des subordonnés ou salariés sont indispensables pour dépasser le temps présent et obtenir une vision commune de long terme. Dans les armées ou dans le monde civil, la complémentarité des compétences et des expériences au sein d’une équipe impliquée dans le cycle de décision est essentielle. Dans ces deux mondes, la responsabilisation individuelle et collective est gage d’efficacité et de cohérence.