La règle des 3 temps : “Exécuter – Manager – Stratégiser”

Avec l’évolution des modes de travail, les méthodes d’accompagnement des équipes évoluent. Prééminence des outils digitaux, télétravail, multitasking, flexibilité des horaires de travail, le temps où les équipes se retrouvaient cinq jours par semaine de 8h à 17h avec un déjeuner au milieu est révolu.

Beaucoup est dit et écrit autour des nouveaux modes de management. Il est néanmoins une règle dont on ne parle pas beaucoup, et qui me semble important de rappeler : c’est la règle des 3 temps. La première et seule fois dont j’en ai entendu parler, c’est lors d’une formation au leadership il y a plus de 20 ans. Selon cette règle, on alterne toujours entre trois temps dans notre posture au travail.

#Le temps de l’exécution : il s’agit tout simplement d’accomplir les tâches prévues par notre fonction. Que ce soit du suivi des dépenses et des revenus, de la recherche de nouveaux clients, de la gestion du personnel ou des approvisionnements, nous avons tous nos tâches à accomplir pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

Ces tâches sont plus ou moins chronophages, variées, répétitives ou étalées dans le temps. Les descriptions de fonction existent pour décrire les principales tâches attendues. Les compétences de la personne sont souvent évaluées à l’aune de ces tâches. La rémunération est en général largement liée à leur exécution. Ce temps-là est celui de l’action.

#Le temps du management : celui-ci prend une forme différente en fonction des personnes et des entreprises. Du “diriger” au “coacher”, les approches sont diverses. Il s’agit ici de planifier, d’organiser, de soutenir et de contrôler l’exécution des tâches en s’assurant que les ressources de l’organisation permettront d’atteindre des objectifs préalablement fixés.

Le mode de management le plus classique est hiérarchique : le “chef” est responsable de la performance de “son” équipe. Il existe d’autres formes de management plus informelles : la gestion de projet, l’animation transversale d’un réseau, la participation à des instances syndicales ou l’encouragement à la collaboration dans son équipe.

De plus en plus, et notamment dans nos systèmes digitalisés, manager c’est aussi prendre soin. On met alors en exergue les qualités d’écoute active, d’empathie et de feedback. Ce temps-là, c’est celui de la communication.

#Le temps de la stratégie : seul ou en équipe, il est important de construire la stratégie d’une entreprise. La vision, la mission, la raison d’être de l’entreprise sont le socle de cette stratégie. Construite pour le moyen-terme, voire le long-terme, la stratégie se décline en objectifs opérationnels et permet aux managers de s’assurer que l’exécution va dans la bonne direction.

Cet aspect macro de la stratégie se décline aussi en aspects plus micros.  Que ce soit pour lancer un nouveau produit ou pour attirer de nouveaux collaborateurs, il est utile d’étudier le contexte, établir une matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces), étudier les acteurs et définir les principaux leviers permettant d’atteindre ses objectifs. S’en suivra la définition du plan d’action et le narratif associé.

Ainsi, “stratégiser” n’est pas réservé qu’à la plus haute strate managériale de l’entreprise. Se poser, réfléchir, respirer : c’est un besoin de chacun des co-équipiers. Ce temps-là, c’est celui de la prise de hauteur.

Lorsque j’ai fait cette formation il y a 20 ans, il nous a été précisé qu’en middle management, on passait environ un tiers du temps dans chacun des trois moments. Plus on montait dans la hiérarchie, plus la partie management et stratégie prenaient de la place. Au contraire, lorsqu’on démarrait un nouveau métier, il était normal que la partie exécution prenne le pas.

Pour autant, je ne peux que constater que dans la vraie vie la répartition du temps effective n’est pas tant liée à la fonction, mais plutôt aux préférences de la personne. Nous avons tous des tendances à nous réfugier dans un ou deux des trois temps plutôt que d’équilibrer notre agenda entre les trois. En fait, il est très rare qu’une personne soit parfaitement à l’aise dans les trois rôles. Je m’explique.

Une organisation est faite d’humains qui collaborent vers un objectif commun. Certains sont dans des positions de leadership quand d’autres sont plus bas dans la pyramide. Il est attendu que le top management stratégise et que les équipes exécutent. On attend aussi du manager qu’il encadre ou soutienne son équipe. Le fait est qu’on le voit parfois pédaler pour exécuter ses propres tâches plutôt que de s’atteler à l’encadrement d’équipe. Un exemple fréquent, ce sont les entretiens individuels qui passent à la trappe quand les urgences frappent à la porte. Les réunions d’équipe se cantonnent souvent à faire le point sur une liste de tâches.

On met souvent en cause la surcharge de travail pour expliquer ces phénomènes. Il est pourtant une raison évidente : tout le monde n’est pas fait pour stratégiser ou pour manager, tout comme tout le monde n’est pas fait pour exécuter. Les organisations ont souvent tendance à favoriser l’expertise métier ou technique dans des rôles de management, au détriment d’autres qualités interpersonnelles. C’est la victoire des hard skills par rapport aux soft skills. Comme le dit Daniel Goleman, auteur célèbre pour son travail sur l’intelligence émotionnelle, plus on accède à des niveaux de management élevés, plus les softs skills sont importantes.

Tout le monde n’a pas envie de prendre soin, d’accompagner, de soutenir, d’encadrer, ou même de sanctionner. On peut juste avoir envie que le travail soit fait. D’ailleurs, certains co-équipiers n’ont pas besoin d’un leader trop présent. On peut juste rêver d’un leader qui contribue à son niveau, et qui laisse tranquille son équipe. Au risque d’être accusé de micro-management.

Certains managers sont totalement ancrés dans le présent et ont du mal à se projeter dans le futur. Ils excellent plus à régler les problèmes actuels qu’à anticiper les besoins futurs.

Dans les faits, les problèmes qui émergent ne sont pas tant liés au temps que chacun passera dans ces trois rôles, mais bien à la différence entre les attentes de chacun vis-à-vis de leurs managers et/ou collaborateurs. La clef est donc d’identifier les niveaux d’attente de chacun.

L’adage est bien connu : on ne peut changer que ce qu’on peut mesurer.

D’un point de vue individuel, il est important d’abord d’évaluer quelle partie de son temps, on doit passer dans chacun des trois rôles et de surveiller qu’on s’y tient. Pour ne pas se faire piéger par le quotidien, il est possible de réserver de façon récurrente des plages de son agenda à l’exécution, au management et à la stratégie.

D’un point de vue collectif, il est important de partager les attentes de chacun. Que ce soit de manière ascendante ou descendante, les temps consacrés aux trois rôles peuvent être discutés dans des réunions de régulation. Tout le monde n’a pas les mêmes besoins. Les préférences de chacun peuvent être partagées. Une vision commune peut émerger.