“Personne n’est irremplaçable mais…” : comment combler l’absence d’un collaborateur clé ?

En théorie, nul n’est irremplaçable. Sauf que, par défaut d’anticipation, il arrive parfois qu’une entreprise se retrouve en difficulté à cause de l’absence, prolongée ou définitive, d’un collaborateur. Mais avant toute chose, entendons-nous sur le terme “collaborateur clé”. De quoi parlons-nous ?

Léna Basile, DRH à temps partagé, distingue deux notions :  le collaborateur-clé et le collaborateur possédant des compétences clés. “Le collaborateur clé occupe une position stratégique ou détient une expertise critique, au point que son absence peut mettre en péril la performance ou la continuité d’activité”, explique-t-elle. “À l’inverse, un collaborateur possédant une compétence clé peut ne pas être seul à la détenir : c’est la compétence qui est critique, pas nécessairement l’individu”.

Caroline Diard**,** professeure associée à TBS Éducation, co-autrice avec Nicolas Dufour de l’ouvrage Le risque collaborateur-clé : Réduire les impacts liés à l’absence d’un ou de plusieurs collaborateurs clés” (Géreso), apporte de son côté une autre nuance : “Il ne faut pas confondre collaborateur clé et haut potentiel. Le premier est essentiel à l’équilibre immédiat de l’organisation, le second est une promesse pour l’avenir. Le collaborateur clé, c’est comme une cheville dans une charpente : si vous la dévissez sans précaution, tout peut s’effondrer”.

Sur ce point, nos expertes sont catégoriques : oui, il est tout à fait normal d’avoir des collaborateurs clés dans une organisation. Et on ne parle ici pas uniquement des dirigeants. Un collaborateur clé pourrait être un ébéniste de grand talent, doté d’un savoir-faire unique, ou encore un chercheur à qui une entreprise devrait le dépôt d’un brevet. Bref, toute entreprise performante compte sur des collaborateurs dotés d’un savoir-faire différenciant.

En revanche, pour éviter tout cataclysme, leur rôle doit être sécurisé, et dépersonnalisé, autant que faire se peut. “Le vrai sujet, c’est le déséquilibre potentiel : quand une compétence est détenue par une seule personne, cela crée un rapport de force dans l’organisation et rend l’entreprise vulnérable”, insiste Léna Basile.

Caroline Diard abonde : “Ce n’est pas la présence de collaborateurs clés qui pose problème, c’est l’absence de plan B. C’est un sujet qui m’a marqué lors du décès brutal d’un PDG. Personne n’avait de délégation de signature. L’organisation s’est retrouvée totalement paralysée”.

Qu’il s’agisse d’une démission, d’un licenciement (oui, oui, il arrive que des entreprises se séparent sans réfléchir de l’un de leurs atouts), d’un congé longue durée, d’un burnout ou d’un décès, l’absence d’un collaborateur clé met en lumière les failles organisationnelles. Elle révèle souvent un manque d’anticipation.

Pour Léna Basile, il s’agit principalement d’un défaut de pilotage, notamment dans certaines entreprises où les compétences critiques sont construites autour des individus, et non pas des postes. Une pratique très ancrée dans les startups. Le poste est modelé autour de la personne qui l’occupe, donc quand elle part… c’est potentiellement la dégringolade. Cela s’inscrit également dans la culture française qui a tendance à individualiser les rôles dans les entreprises. “Il faut vraiment sortir de cette manière de procéder : penser compétences et poste, et pas individus”, note la DRH à temps partagé.

On peut aussi souligner que l’absence d’un collaborateur clé dépasse le simple périmètre technique. Elle affecte les dynamiques collectives. Il peut y avoir un fort impact émotionnel, mais aussi une surcharge brutale pour les collègues. “Il s’agit alors d’adopter les mêmes préceptes que la communication de crise en étant transparent avec l’équipe, c’est-à-dire en reconnaissant les difficultés et en transformant ce moment en opportunité d’intelligence collective”, conseille Léna Basile.

Caroline Diard insiste de son côté sur l’importance de donner des points de repères aux collaborateurs pour combler cette absence : “Il faut parler vrai, dire ce qui va se passer, ce qui ne pourra plus se faire tout de suite, et ce que l’entreprise met en place. Je me souviens d’une discussion très difficile avec les collaborateurs quand le PDG est décédé, mais c’est aussi notre rôle en tant que DRH d’assumer ces moments”.

#1 - La polyvalence : autrement dit, faire en sorte que plusieurs personnes détiennent les compétences critiques dans l’entreprise grâce à une passation des connaissances. “Dans une précédente entreprise, j’avais négocié un accord intergénérationnel pour identifier les compétences critiques et sécuriser un plan de succession afin de ne pas nous retrouver le bec dans l’eau en cas de départ brutal”, raconte Léna Basile.

#2 - Shadowing / Backup : qu’il soit visible ou non, le binôme est une bonne manière de sécuriser un rôle clé. Il peut s’agir d’un expert mis en avant, avec une “ombre” formée en parallèle. “Cela peut prendre la forme d’un mentorat ou d’un adjoint désigné”, explique Léna Basile.

#3 - Formalisation des procédures : tout ce qui est dans la tête d’un collaborateur clé doit être couché à l’écrit. Le “knowledge management” permet en outre de “traçabiliser” la compétence. “J’ai vu des process entiers bloqués, car la seule personne qui savait faire était absente. C’est un peu cynique, mais voilà ce que je recommandais aux collaborateurs dans le cadre de process de certification ISO : décrivez votre poste comme si vous alliez passer sous un bus”, illustre Caroline Diard. Il s’agit également d’anticiper toute forme d’incident critique.

#4 - Job sharing : il s’agit de partager un poste stratégique entre deux personnes. Cela apporte à la fois une forme de sécurité pour l’entreprise, mais aussi du répit pour les collaborateurs. “Partager un poste en job sharing peut être salvateur pour la santé mentale. Une pression trop forte sur un seul expert expose davantage aux risques psychosociaux”, soutient Léna Basile.

Dans le cas où le collaborateur est déjà parti, et que l’on n’a pas sécurisé en amont, il s’agit alors de gérer l’urgence. L’enjeu est alors double : remobiliser l’équipe tout en stabilisant l’activité. Cela passe par :

_ Un point de situation avec l’équipe pour clarifier les impacts concrets

_ La répartition temporaire des tâches et des priorités

_ Le recours à des experts externes si nécessaire

_ L’accompagnement émotionnel (notamment via des cellules d’écoute, si disponibles)

_ Et surtout, enclencher immédiatement un travail de fond pour éviter que cela se reproduise.

S’il fallait ne retenir qu’une seule idée de cet article, ce serait de dépersonnaliser au plus vite les rôles. “Il faut sortir de l’organisation qui colle à Jean-Michel, et penser à travers les rôles, les postes, les compétences. Sinon, on crée des moutons à 18 pattes qu’on ne retrouvera jamais sur le marché”, soutient Léna Basile

Et Caroline Diard d’abonder : “Toute organisation devrait s’assurer qu’en cas d’accident, de démission, de burnout… l’activité continue. C’est une question de survie”. Et à ce jeu-là, certaines entreprises ont su démontrer une forte capacité de résilience, à l’image d’Apple qui a survécu au décès de Steve Jobs, son si charismatique fondateur…