“OK boomer !” Comment en finir avec les conflits intergénérationnels en entreprise ?

Cet article est issu de l'ancien blog de Swile.

“Ok boomer !”, l’expression sortie en 2019 et reprise massivement sur les réseaux sociaux, balaient les propos stéréotypés des générations précédentes en deux mots. Elle traduit parfaitement la rupture du dialogue entre générations, ce que nous souhaitons éviter à tout prix lorsqu’il s’agit de l’entreprise. 

Chaque génération prend racine dans un contexte historique et économique qui lui est propre. Il va définir leur attitude, leur façon de penser, leur façon d’agir et bien évidemment de travailler. 

Dans ce méli-mélo de valeurs générationnelles, chacun pense détenir la vérité. Les plus anciens regrettent un temps passé et reprochent aux plus jeunes leur irresponsabilité. Et les plus jeunes revendiquent leur modernité et leur vivacité, pensant les anciens dépassés et déconnectés du monde actuel. Des stéréotypes largement pointés du doigt depuis le début de la crise de la Covid19 et amplifiés lors du confinement. 

Dans le microcosme de l’entreprise, ces divergences de points de vue et de comportements s’amplifient jusqu’à parfois créer un mal-être latent qu’il faut éviter. 

Nous avons creusé le sujet et nous nous sommes demandés : ces conflits naissent-ils de véritables différences entre les générations et d’une incapacité à s’entendre ? Se construisent-ils au travers de stéréotypes et de biais cognitifs ? Au quotidien, comment l’entreprise peut-elle s’adapter aux archétypes générationnels ? Ok boomer, on vous explique tout dans cet article. 

Commençons par poser les bases en comprenant de quel bois sont faites les différentes générations. Nous avons croisé plusieurs études pour réaliser leur portrait robot ! 

Contexte : Les baby boomers sont nés pendant ou vers la fin de la seconde guerre mondiale, ils ont connu les trente glorieuses et le plein emploi. Ils ont évolué dans un monde en pleine reconstruction. 

Valeurs et travail : “Ils ont bâti leurs valeurs sur l’expérience, la loyauté, le sens du devoir et le respect de l’autorité et de la hiérarchie.” Ils s’autorisent peu de loisirs et misent beaucoup sur leur carrière. 

Contexte : En arrivant sur le marché du travail, la génération X connaît les premières vagues de chômage fortes, la crise financière, les chocs pétroliers et le ralentissement de la croissance. 

Valeurs et travail : Trouver un emploi stable relève du défi, ils concentrent donc leurs efforts à le conserver. Naturellement ils seront fidèles à leur employeur et développeront un fort respect de la hiérarchie.

Contexte : C’est une génération hyper-connectée, numérique. Nés à l’heure de l’hyperconsommation et de la mondialisation, ils ont aussi connu le monde “sans internet”. 

Contrairement à la génération précédente qui a connu le chômage et la crise financière en entrant sur le marché du travail, la génération Y a grandi en plein dedans ! Les attentats de 2001, surviennent pour la plupart lorsqu’ils sont adolescents et marquent un tournant dans leur façon de percevoir le monde. 

Valeurs et travail : Pour la  génération Y le monde est mouvant, instable. Dans ce contexte, elle sait qu’elle ne restera pas liée à une entreprise ad vitam eternam. En quête de sens, ils sont proches de l’écologie et apportent plus de valeurs aux compétences qu’aux diplômes (même s’ils sont plus diplômés que la génération précédente.)

Contexte : Les “Z” sont ultra-connectés, n’ont pas connu la vie sans internet. Ils sont habitués à l’immédiateté dans leur façon de s’informer ou dans leurs loisirs (Youtube, Replay, multiplication des supports, etc.). Ils sont très engagés et préoccupés par l’écologie. 

Valeurs et travail : Ils sont proches de la génération Y dans leurs attentes, se caractérisent par une forte envie d’entreprendre et n’ont pas la même loyauté envers leurs employeurs que leurs aînés. Ils sont en quête de bien-être au travail, de liberté et sont assez pessimistes quant à leur avenir professionnel. 

Au regard de ces portraits, nous comprenons assez facilement que la technologie et le contexte historique ou social, sont clés dans la compréhension de la construction d’une génération. 

Le changement de génération quant à lui, opère dès lors que le contexte évolue. Selon les sociologues William Strauss et Neil Howe ce renouvellement est basé sur un cycle fixe d’environ 4 fois 20 ans et prend fin par une crise laissant place à un nouveau cycle. Selon leur théorie, le nôtre a commencé avec les baby boomers, nés juste après la seconde guerre mondiale et se terminerait par conséquent par la génération Z. Des générations liées entre elles, donc. Les bases étant posées, rentrons dans le détail du concept même de génération afin de comprendre pourquoi les conflits de générations existent. 

La notion de génération dans les sciences sociales nous vient des travaux de sociologues comme Mauger qui s’est lui-même appuyé sur les travaux de Mannheim ou encore du très célèbre Bourdieu. Mauger regarde en premier lieu ce qui se passe au sein d’une même génération, puis lors de la transmission des valeurs et des codes, d’une génération à l’autre. 

Tout d’abord Mauger (Gérard de son prénom), nous dit que lorsqu’on parle communément de “générations”, on oppose automatiquement les jeunes, les adultes et les personnes âgés. Cependant que l’on soit jeune, adulte ou âgé, notre groupe social diffère (ou se rejoint). Avec lui, nos repères, nos croyances, nos valeurs ou encore l’accès à la culture, et le développement de certaines compétences. 

Ainsi, lorsqu’on parle d’une “génération” au sens large, sans prendre en compte les autres facteurs de différenciation, selon Mauger, c’est en réalité un artefact. 

Ensuite, le sociologue distingue deux types de générations : familiales et sociales. Dans le premier cas, celle des générations familiales, on se demande comment se reproduisent sociologiquement les familles. On parle alors d’héritage fondé sur le capital économique ou culturel. C’est dans l’acte de transmission de l’un ou de l’autre que sont susceptibles de naître des ruptures générationelles. Au risque d’être dans le cliché, un fils d’ouvrier devenu avocat entraînera, par exemple, une rupture dans la transmission de la position sociale.  

Dans le deuxième cas, les générations sociales naissent dans un contexte social ou historique spécifique qui façonne une mentalité particulière propre à ce contexte. Ce dernier entraîne ainsi des « des schémas de perception, de représentation et d'actions » communs, un « habitus » et un « style de génération ». 

On parle par exemple des soixante huitards comme d’une génération à part entière. En réalité on la généralise et la représente au travers des figures publiques qui ont mené les manifestations de mai 68. Mais elles ne sont pas représentatives de l’ensemble de la génération. 

On comprend ainsi que dans un monde de nuances, on ne peut pas faire de généralités. Nous nous laissons la plupart du temps guidés par des idées reçues. Il faut ajouter à notre perception stéréotypée des autres, les biais cognitifs de nos souvenirs qui nous amènent à penser que “c’était mieux avant”. 

Le passéisme, c’est justement le fait de penser que tout était mieux avant. Et je vous rassure, notre cerveau nous jouant des tours, nous sommes tous un peu passéistes ! 

Tout d’abord, il faut noter, que dans le présent nous sommes psychologiquement plus sensibles au négatif qu’au positif. C’est un premier point. La mémoire, elle, en revanche, fait l’inverse. Imaginons que dans la même journée vous ayez mangé à la fois une raclette et des brocolis. Sur le moment vous allez pester contre les brocolis, mais quelques semaines plus tard vous ne vous souviendrez que de la raclette. (Sauf si vous êtes un être à part et que vous préférez les brocolis !). 

Ensuite il faut prendre en considération qu’on préfère ce que l’on connaît déjà. Et oui, je sais, cela explique bien des choses. Et la mémoire une fois de plus a un rôle clé puisque nous préférons généralement ce que nous avons déjà expérimenté. Vous allez alors penser que vous préférez jouer à la pétanque plutôt qu’au molki, tout simplement parce que vous avez plus souvent joué à la pétanque. Ainsi naît le sentiment “passéiste”. 

Enfin, il est bon de dire que chez les seniors ce sentiment est bien plus présent. Comme on vient de le dire, ils ont tendance à ne retenir que les aspects positifs de ce qu’ils ont vécu. Il faut ajouter à cela la "théorie de la sélectivité socio-émotive". Un très grand mot, pour simplement dire que lorsqu’on se rend compte du temps qui passe et de la limite du temps qu’il nous reste à vivre, on dirige notre attention vers des pensées ou des souvenirs positifs. La raclette et la pétanque deviennent alors la représentation d’une vie jusqu’à en “oublier” les brocolis. 

Nous l’aurons compris au travers de ces premiers éléments : il est difficile pour chaque génération de se détacher des valeurs et procédés liés à son vécu et son éducation. 

Dans le microcosme du monde du travail, ces différences sont concentrées et se ressentent d’autant plus. La bonne nouvelle c’est que nous avons à présent assez de matière pour mettre des solutions en place. Et ça tombe bien, c’est notre point suivant.

Outre les débats “avant, on pouvait rire de tout” à la machine à café, Baby Boomers, X, Y et Z doivent trouver un terrain d'entente pour bien travailler ensemble. 

Dans les quatre générations que nous avons étudiées, nous notons qu’un clivage important se situe entre : d’un côté les Baby Boomers et la génération X, et de l’autre les générations Y et Z. L’explication ? Principalement l’usage des technologies et le rapport à la hiérarchie. 

Pour les générations Y et Z, nées avec un smartphone dans la main et un biberon connecté dans l’autre, “surfer”, “scroller” et cliquer est inné. Les générations X quant à elles, sont plus frileuses dès qu’il s’agit de se retrouver devant un écran. Elles mettent plus de temps à assimiler l’utilisation d’un outil et s’en passent le plus possible.

Au-delà de l’écran, l’usage des technologies amène une différence dans le développement des compétences. Habitués à converser sur leur mobile tout en regardant une série sur leur ordi, les Y et Z sont en mouvement permanent et sont multitâches. Au contraire, la génération X et les baby boomers sont monotâches et plus routiniers. 

Naturellement les “jeunes” sont très à l’aise avec les méthodes agiles et le flat management tandis que les plus anciens préféreront les structures pyramidales. 

Mais les tensions se font principalement ressentir lorsque les Baby Boomers et la génération X, se font manager par des personnes plus jeunes. Le management d’une équipe est très souvent perçu comme le graal à atteindre pour ces générations. La reconnaissance ultime qui se gagne avec les années et l’évolution des compétences. 

Or, dans les nouvelles organisations du travail, un manager ne maîtrise pas forcément tous les tenants et les aboutissants des métiers qu’il.elle encadre et “gagnera sa place” grâce à des compétences humaines et organisationnelles, par exemple. 

Pour apaiser les conflits, il est important de sensibiliser l’ensemble des collaborateurs à faire fi des stéréotypes générationnels. 

Nous l’avons vu, une génération n’est pas constituée de clones parfaitement alignés avec les valeurs et les façons de fonctionner qu’on lui attribue. S’il y a des similarités, ils ne sont pas une représentation exacte des personnes qui se trouvent en face de vous. 

Aussi, libérer les esprits de leurs a prioris est le point de départ pour apaiser les conflits, et cela passe par des actions concrètes. 

Etablir un climat de confiance :

Nous vous en parlions dans cet article, un management par la confiance permet de créer un système dans lequel chacun se sent à sa place et peut exprimer ses frustrations, ses envies et ses ambitions sans tabous et sans conséquences.

Valoriser les compétences :

Tout un chacun évolue dans le monde de l’entreprise grâce à son lot de compétences. À vous de les pointer du doigt et de les mettre en avant. Mieux encore, engagez les collaborateurs à valoriser leurs pairs. 

Mettre tout le monde au même niveau :

Si l’usage de la technologie semble appartenir aux plus jeunes, elle n’est pas pour autant inaccessible pour les autres. Formez vos équipes pour qu’elles soient toutes au même niveau. Et ne les sous-estimez pas, ils pourraient être bien plus doués que les plus jeunes sur le sujet.

Mettre en place des échanges de compétences :

Quelles sont les forces des uns et des autres ? Leurs expertises ? Allez chercher de ce côté en créant des binômes complémentaires. “46% des répondants à l’enquête du cabinet Hays, toutes générations confondues, estiment que le levier le plus efficace pour améliorer la cohabitation des générations dans l’entreprise est la création de binômes intergénérationnels.” 

Entretenir la motivation :

Qu’est-ce qui motive tel ou tel individu au quotidien ? En voilà une bonne question. Vous n’aurez pas d’autre choix que d’apprendre à les connaître et appuyer sur les bons leviers. 

Regarder ensemble dans la même direction. Trop “gnan-gnan” ? Et pourtant. Cela pourrait bien être la réponse aux maux générationnels. Rassembler sur ce qui anime les individus en leur for intérieur. 

Il existe de nombreuses valeurs communes aux générations. À commencer par l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle mais également l’accomplissement de soi, la sécurité et la liberté selon l’enquête Hays. Voilà une bonne base sur laquelle travailler. À vous de placer le curseur et de tester les bons leviers pour y répondre. Horaires flexibles, management de la confiance, cadre bienveillant, culture du feedback, etc. Les solutions existent et sont multiples. 

Si il y a bien des valeurs qui se doivent de mettre tout le monde d’accord, ce sont celles portées par l’entreprise. Dans ce contexte, le recrutement est clé. S’assurer que les personnes qui viendront rejoindre le collectif sont alignées avec les valeurs de l’entreprise et sont en mesure de collaborer avec les personnes déjà en place. 

Notre année de naissance peut donner à notre interlocuteur quelques pistes pour nous cerner. Mais il lui faudra approfondir afin de connaître les composantes de notre personnalité, les valeurs qui nous tiennent à coeur ou encore la façon dont nous appréhendons la vie en entreprise, tant l’humain est un Être nuancé. 

S’il faut retenir une chose, c’est à quel point nous nous trompons les uns sur les autres et à quel point nous sommes capables de nous rassembler sur des valeurs. Et c’est là qu’il faut appuyer : l’objectif doit être commun, la mise en application homogène et le résultat collectif. 

L’avenir de l’entreprise n’est pas siloté, il est ouvert. L’échange, la bienveillance et la transparence en première ligne.