Pourquoi est-il essentiel de donner envie d’apprendre en entreprise ?

IA Generative, Spatial Computer, Transition Climatique… Les transformations en cours vont complètement rebattre les cartes du futur du travail, et par nature des futures compétences attendues des collaborateurs.

De mon point de vue, l’exercice de prédire les compétences nécessaires à 5, 10 ou 15 ans est toujours périlleux. À trop faire confiance à sa boule de cristal, on risque de passer à côté de l’essentiel.

Et si l’essentiel, c’était déjà de créer une réelle culture de l’apprentissage en interne, plutôt que de se concentrer sur telle ou telle compétence ? Dans un monde où la seule constante devient le changement, la capacité de votre équipe à se former et se former le plus rapidement devient l’avantage compétitif clé.

Je crois qu’un des meilleurs leviers pour en faire un sujet collectif est d’arriver à une “plateformisation” de l’approche de la formation : d’abord en permettant aux collaborateurs eux-mêmes de contribuer ou créer du contenu de formation. C’est d’ailleurs tout l'enjeu du collaborative learning.

Mais aussi en ouvrant des formations à l’externe, à l’instar du groupe LVMH qui, avec LVMH Inside, forme et certifie gratuitement chaque année des milliers d’étudiants sur leur meilleure connaissance des métiers du luxe et améliore ainsi sa marque employeur.

Par ailleurs, les collaborateurs sont souvent dans une injonction contradictoire. On leur demande d’apprendre de plus en plus, mais on ne leur donne pas le temps, l’espace ou les moyens pour le faire.

La première chose à faire, selon moi, est donc de libérer du temps pour chacun comme l’a fait Doctolib en sacralisant une heure d’apprentissage par semaine pour chaque collaborateur. La clé est justement là : créer de nouveaux rituels d’apprentissage qui font partie intégrante du système de l’entreprise et renforcent le sentiment d’appartenance.

On a longtemps pensé la formation en fonction de l’aspect technique de la fiche de poste (marketing, finance…) ou de la position du collaborateur dans l'organisation (manager, leader etc). On connaît le résultat : la formation est souvent perçue comme une perte de temps.

Pour redorer le blason de l’apprentissage en entreprise, je suis un fervent partisan d’y réintroduire “du bon sens commerçant”. L’objectif doit être de répondre à ces deux questions : “qu’est-ce que je maîtrise ?”, “de quelles compétences j’ai besoin ?” Et de proposer la bonne formation, à la bonne personne, au bon moment.

Ce travail du management de la compétence est révolutionné par les IA génératives qui permettent déjà de dépoussiérer les traditionnels référentiels pour partir de chaque individu et de faire ce matching en temps réel avec les compétences à développer de manière individuelle, modulaire et prédictive.

La compétence devient une data, une valeur. Et c’est autour de cette valeur que les échanges RH vont de plus en plus se faire. On entre dans l’économie de la compétence.

Je constate que dans de nombreuses entreprises, le développement des compétences ou de la carrière reste un sujet, au mieux abordé une fois par an lors des entretiens annuels, au pire complètement tabou.

Au-delà du quoi apprendre, ou du comment apprendre, on pose donc rarement la question du “pourquoi apprendre” qui me semble pourtant essentielle. La réponse passe selon moi d’abord par une meilleure connaissance de soi, et donc pour les entreprises de reprendre la main sur les sujets de développement personnel.

Pour mieux m’orienter et faire mes choix, je dois créer ce décalage entre qui je suis aujourd'hui et qui je veux devenir demain. La voix toute tracée n’existe plus, mais pour autant il n’y a pas d’orientation sans travail sur sa boussole personnelle.

D’autre part, je crois également à l’intérêt d’accompagner les managers sur ce sujet en leur donnant les clés pour avoir ces conversations autour du développement des collaborateurs. C’est finalement très proche d’une posture de manager coach, mais orientée sur le parcours.

Évidemment, ces conversations sont beaucoup plus efficaces si l’on arrive à instaurer une culture du feedback à tous les niveaux de l’entreprise, ce qui est loin d’être un acquis dans toutes les organisations avec lesquelles on travaille.

Finalement, et si le maître mot c’était “back to basics” ?