Transparence et flexibilité : le programme de Unow

Cet article est issu de l'ancien blog de Swile.

Pour clôturer notre série de l'été, nous avons échangé avec Pierre de chez Unow. Chez Unow, les Ressources Humaines appartiennent aux RH et aux managers et la flexibilité et la transparence sont mises à l'honneur. Pierre nous livre ses bonnes recettes du bien-être au travail.

Bonne lecture !

P: J’ai vécu au milieu de beaucoup de RH dans mon parcours. Je n’ai jamais exercé la fonction, et mon expérience de candidat / salarié n’était pas top. J’ai vécu plein de choses que je n’ai pas aimées, et j’ai entendu dire que les start-up essayaient de réinventer cela. 

J’ai eu envie que Unow en soit une et de tenter l’aventure. Yannick et Jérémie étaient d’accord avec mon souhait : que je prenne en charge les sujets RH en plus de mon métier principal. 

C’est ce qu’il s’est passé, et c’est toujours le cas aujourd’hui. Nous sommes maintenant 45. Je suis DRH à peu près un tiers de mon temps. 

DRH chez Unow, c’est gérer principalement 3 choses : le recrutement, la formation et le développement des compétences, et la culture d’entreprise et les conditions de travail, qui sont un point important chez nous.

P : J’ai l’aide d’une office manager, qui est partagée entre les finances et la RH. Et le reste est automatisé. On utilise pas mal d’outils plutôt modernes, Swile en fait partie. Schématiquement, on a automatisé tout ce qui n’a pas de valeur. 

La particularité de Unow, c’est que les managers ont une responsabilité RH. On considère que tout ne doit pas être externalisé dans la fonction RH, mais que les managers gardent une forte implication dans les 3 piliers que j’ai cité. Si cette mission reposait uniquement sur moi, je n’aurais pas le temps.

P : Exactement. Cela les responsabilise pour ne pas qu’ils prennent juste la valeur créée par les RH et se plaignent quand cela ne fonctionne pas. Même si nos managers ne sont pas ainsi. Ainsi, ils me font des retours dès que quelque chose ne fonctionne pas puisqu’ils sont impliqués dans la manière de les délivrer. On tend vers du HRBP (​​ndlr : Human Resource Business Partners), là où, dans d’autres entreprises, c’est très « silotté ». 

Enfin, Il y a des process mais on ne peut pas appliquer des process RH à la lettre alors qu’ils sont censés évoluer en temps réel. On reste flexible. 

Pour le moment, on n’a pas prévu de changer puisque cela fonctionne bien. On a juste prévu de renforcer un peu l’équipe RH en vue de la croissance à venir. 

P : Le titre en interne est “évangéliste”. On ne communique pas trop à l’extérieur sur ce terme parce que ce n’est pas très connu. Le sens de mon job est d’évangéliser et d’expliquer les évolutions de la formation, d’un point de vue technologique, réglementaire et pédagogique. Cela bouge énormément depuis quelques années, encore plus depuis 2020. L’idée n’est pas de faire la pub de Unow mais d’apporter de la matière sur ces sujets. 

Parfois, vu que l’on s’adresse à des publics RH, je dis comment je fais moi en tant que RH, dans notre entreprise à taille modeste. On n’est pas une grosse entreprise, donc je ne vais pas non plus donner des leçons.

P : Cela se nourrit vraiment l’un l’autre. J’apprends de nos prospects pour faire mon propre métier, et je leur transmets des choses différentes que, eux, ne feraient pas, parce qu’ils ne sont pas dans un contexte start-up, et qui les inspire dans leurs pratiques.

Pour le définir, c’est de quelle manière on répond essentiellement à 4 questions qui sont également nos 4 piliers : est-ce que les salariés prennent du plaisir et de la satisfaction dans le travail qu’ils accomplissent ; sont-ils satisfaits dans le sens global de leur métier mais aussi de la mission de l’entreprise, et se sentent-ils reconnus pour cela ; ont-ils les bonnes conditions de travail ; et, enfin, ont-ils de bonnes relations avec leurs collègues au sein de leur équipe, avec les autres équipes, avec leur manager.

Pour répondre au premier pilier, concernant le travail individuel, je veille à ce que l’on donne à chaque salarié les moyens de faire son travail dans de bonnes conditions. 

Le deuxième pilier est le sens. En tant que DHR, je m’attelle à vérifier que l’on communique bien sur l’impact individuel et collectif du travail et des équipes, que ce soit en interne (est-ce que mon travail aide des collègues ?), ou en externe (est-ce que cela aide nos utilisateurs en général, c’est-à-dire les personnes qui suivent nos formations ?) ; et est-ce que l’on donne une reconnaissance suffisante à chaque membre de l’équipe par rapport à l’impact qu’il a en interne ou en externe.

Le troisième, ce sont les conditions de travail, qui en est un assez large et classique : quelles sont les conditions que l’on propose aux équipes pour qu’elles travaillent au quotidien, y compris les conditions matérielles. Et quelles mesures sont mises en place pour prévenir et gérer les problèmes qui peuvent survenir dans les conditions de travail. 

Enfin, dernier pilier, le relationnel, les relations avec le collègue, le manager. Mon rôle, c’est de travailler sur le cadre. Parce que je considère qu’il est difficile d’orienter les relations. Donc le cadre permet d’optimiser les relations entre les équipes : comment communiquent-elles, que leur met-on à disposition pour leurs relations, que ce soit formel dans le cadre du travail ou informel dans le cadre d’événements, de séminaires, etc.

P : Grâce à l’écoute. Il y avait des problèmes récurrents qui ne se résolvaient pas tout seuls. Nous avions un sujet autour du sens, alors même que je pensais qu’on avait de bonnes bases. 

En réalité, on avait des personnes qui n’étaient pas épanouies au travail, parce qu’on leur demandait de faire des choses pour lesquelles elles n’avaient pas les compétences puisque l’entreprise grossissait très vite. 

C’était des petits problèmes, qui ne sont pas devenus des crises. Mais vu que cela revenait régulièrement, je me suis dit qu’il fallait que l’on en fasse nos priorités. C’est là-dessus qu’il y le plus de réclamations individuelles et collectives de l’équipe.  

“C’est en posant des questions ouvertes pour identifier le nœud du problème que ce sujet-là est sorti, le sujet du sens.” 

Cela ne veut pas dire que c’est transposable tel quel dans d’autres entreprises. Il en existe où il y aura d’autres priorités. 

P : Au début, c’était une intuition, partagée avec les fondateurs de l’entreprise. C’est devenu une conviction très forte. Une culture d’entreprise et une politique RH opaques et rigides, donc à l’opposé de la flexibilité et de la transparence, freinent beaucoup de choses, et notamment le bien-être au travail. 

Quand je te disais au début que je voulais aussi être RH parce que j’avais vécu une mauvaise expérience, c’est cela en fait. 

“J’ai connu un environnement opaque et rigide, que je ne comprenais pas, et l’impact que cela avait sur ma motivation et mon implication était énorme.” 

Du coup, je ne me sentais pas bien dans mon travail, alors même que tout le reste allait bien. Parfois, juste quelques éléments qui m’auraient été communiqués ou plus de flexibilité auraient suffi. 

On s’est dit que l’opacité peut créer de la distance et générer de la frustration, voire même de la méfiance. Donc, on a défini que notre règle, c’est l’opposé : chez nous, ce sera transparent.  D’une décision sur la progression des objectifs de n’importe quelle équipe aux finances de l’entreprise, etc. 

Concernant la flexibilité, la rigidité des RH traditionnels (je vais les mettre dans une case), a été mise à mal. Depuis l’avènement du digital et d’autant plus depuis la crise sanitaire : il faut que l’entreprise soit agile. Donc avec elle, la base du travail, le quotidien, les process RH, le lieu, les horaires de travail, les congés, etc.

On donne une grande place à la flexibilité pour aller plus loin que les règles un peu classiques, qui sont héritées soit du passé, soit du droit du travail, et lui-même hérité des usines. 

P : Je pense que c’est possible, si l’entreprise avait déjà une culture de la transparence. Cela ne va pas s’appliquer de la même manière puisqu’il y aura tellement d'informations qu’il va falloir trouver les bons canaux pour les diffuser et l’expliquer, mais c’est possible.  

“Pour avoir une vraie transparence, il faut donner les clés de lecture aux salariés.”

En revanche, si l’entreprise n’a pas de culture de la transparence depuis ses débuts, il faudra énormément de temps pour tendre vers cela. L’un des travers de la transparence est de dire que l’on donne tout tel quel aux salariés, mais ce n’est pas de la vraie transparence. On peut donner le bilan comptable d’une entreprise, par exemple, mais si on ne donne pas les clés de lecture, on n’a pas été vraiment transparent. C’est donc une autre dimension. 

Chez nous, c’est assez simple. Par exemple, tous les mois, on fait un point financier. On redonne la définition de termes qui sont plutôt techniques quand on n’est pas dans le métier de la finance, et cela ne nous coûte pas beaucoup. Dans une entreprise beaucoup plus importante, il faudrait le faire différemment. Je pense que c’est possible. 

En revanche, si l’entreprise a un historique beaucoup trop opaque, je ne suis pas sûr que cela aurait de l’intérêt, d’aller vers de la transparence. Cela détruirait plus de valeur que cela n’en créerait, même si je suis un ardent défenseur de la transparence.

P : Sur la transparence, on a choisi la voie de la transparence radicale. Mais il y a plusieurs niveaux de transparence. 

Nous nous sommes dit que tout devait être transparent, sauf certains sujets RH qui peuvent être sensibles, car les communiquer se ferait au détriment de l’intérêt d’une personne. Et certains sujets financiers, non pas parce que l’on ne veut pas les communiquer, mais parce qu’il faut du temps pour les expliquer. 

Surtout au début, quand on avait 6 ou 12 mois de trésorerie devant nous, si on donnait juste la trésorerie, cela pouvait être anxiogène. On ne la communique donc pas en temps réel mais par étapes. En expliquant les choses et en quoi c’était le rythme normal de notre développement. 

Le côté "radical" est appliqué plus concrètement aux salaires. Chez nous, on connaît les salaires de tout le monde ; toutes les décisions sont publiques, et ce n’est pas juste la décision c’est les raisons pour lesquelles on l’a prise. 

On utilise un gros document Excel, où on trouve les feuilles de route de toutes les équipes, découpées en priorité d’objectifs avec des indicateurs de progression. Nous les mettons à jour, tout le monde y a accès. 

De plus, des présentations sont faites tous les mois pour dire où on a pris du retard pour telle et telle raison, là on est en avance, voilà notre prochaine étape, etc. 

Sur les finances, tout le monde sait combien on a sur le compte en banque, quelles sont nos prévisions, etc. Ce fonctionnement s’applique à tout, et la conséquence est que, vu que l’information est partagée, cela permet à tout le monde d’apprendre. 

En plus, ce n’est pas une source de pouvoir. Quand on privilégie l’opacité, ce sont les gens avec le plus d’ancienneté, les managers ou la direction qui jouissent de l’information et du pouvoir lié à cette information. Cela crée des inégalités, que la transparence permet de réduire quasiment totalement. 

Parfois, la transparence sert juste la curiosité. Ce n’est pas grave car le but n’est pas que cela crée de la valeur directement dans tous les cas, et si cela assouvit la curiosité, c’est très bien. C’est une qualité qui gagne à être stimulée, de notre point de vue. On montre que l’on fait confiance. 

La flexibilité est appliquée aux sujets sur lesquels on a la conviction qu’elle va créer soit de la valeur, soit du confort. 

La flexibilité est appliquée aux horaires, il n’existe pas d’horaires de fin de journée. C’est notre manière de dire que la qualité du travail est plus importante que la quantité. Pour autant, on n’a pas le droit de finir après 20 heures, on fait aussi attention aux excès inverses. 

Il y a énormément de liberté pour télétravailler. Le télétravail existait avant la Covid, et, évidemment, on l’a encore plus élargi. Avant la Covid, n’importe quel salarié pouvait télétravailler jusqu’à 2 jours par semaine. Même entre les confinements, nous sommes restés sur le fait que le télétravail est la norme. Et que l’on vient au bureau si on en a envie ou si notre métier nécessite que l’on soit présent. Les bureaux sont ouverts. Par exemple, je fais des conférences, et notre technicien audio-visuel fait des vidéos dans notre studio. 

P : Il y a deux situations qui dépendent des équipes.

Notre équipe technique, celle qui crée notre plateforme de formations, est essentiellement composée de développeurs. Ils sont très pro-télétravail et, depuis, certains sont passés à 100 % en télétravail. D’ailleurs, comme ils sont basés à Lyon, on vient de fermer nos bureaux lyonnais. Et on prendra en charge du coworking pour ceux qui viendront en présentiel. Nous n’avons plus besoin de bureaux tant que les salariés ne viennent plus de manière durable. 

Alors que, dans les autres équipes (commerciales, fonctions support et création de nos formations), il y avait une attente de revenir au bureau après trop de télétravail. 

En ce moment, on est dans une période moyenne. Les gens viennent 2 à 3 jours par semaine au bureau et sont 2 à 3 jours en télétravail. Ils ont un rythme sympa. Autour des vacances, ils font un peu plus de télétravail pour partir plus tôt ou payer moins cher les transports. Ce rythme nous convient bien et on verra ce que l’on va faire à la rentrée. 

Je commence à me demander si l’on va appliquer cette fameuse règle jusqu’à 4 jours de télétravail parce que l’on pense que c’est important que les personnes viennent au moins 1 jour par semaine. Je le pense encore, mais on a tellement d’idées reçues qui sont tombées depuis la Covid, ce sont des questions que l’on va se poser à la rentrée.

Sur la flexibilité, il y a également la prise de congés. Une validation de demande de congés ne doit être validée qu’au-delà de 5 jours consécutifs, le reste étant juste posé dans les logiciels et validé automatiquement. Ce qui permet aux personnes d’avoir la flexibilité de poser des congés au dernier moment. Evidemment, on fait confiance, on appelle à la responsabilité de chacun pour ne pas partir en congés en cas d’un énorme travail qui n’est pas terminé ou autre. 

Mais on n’a jamais eu ce problème, donc on a bien fait de faire confiance. 

Pareil pour la formation, c’est très facile de se former sur son temps de travail. Que ce soient des formations payantes ou gratuites, elles font partie du temps de travail. Il n’y a pas besoin de systématiquement demander des validations RH ou managériales. 

Au final, parmi les mesures que j’ai citées, on applique la flexibilité en faisant confiance par défaut. Ce cadre-là étant posé, aux salariés de faire honneur à cette confiance. Parfois, il y a eu des petits débordements ; certains ont essayé d’abuser, mais c’était marginal. Cela nous a rarement fait changer nos règles. De ce fait, on continue de cette façon.

P : Cela dépend des périodes. J’aimerais que ce soit naturel au quotidien, mais il y a parfois des gens qui abusent un petit peu, qui le masquent plus ou moins habilement. On se dit alors que l’on fait trop confiance et cela ne crée peut-être pas tant de valeur que cela. Mais vu que notre cap est de proposer des conditions de travail de très haut niveau, c’est un peu la promesse que l’on fait. Il faut donc que l’on tienne cette promesse. 

Chez nous, on fait confiance dès le début, et si, à force d’accorder notre confiance, on est déçu plusieurs fois, peut-être qu’à un moment on donnera moins de flexibilité, par exemple. Mais cela arrive très rarement donc on croit à ce fonctionnement de manière durable. La condition sine qua non est d’échanger régulièrement.

P : A 45 personnes, cela fonctionnera peut-être différemment que dans des entreprises beaucoup plus importantes. Je pense que c’est mieux d’avoir une approche globale. On pose les règles pour toute l’équipe, tout le monde est ainsi traité de la même manière. Mais cela n’exclut de faire des exceptions dans certaines équipes quand les métiers l’exigent. 

Tous les métiers, par exemple, n’ont pas la même compatibilité avec le télétravail. Chez nous, tous les métiers sont télétravaillables au moins une partie du temps. Mais pas 100 % du temps. On n’a pas forcément besoin d’être présent au bureau mais en revanche, on a besoin de se retrouver avec d’autres personnes. Par exemple quand on fait des commandos d’appels téléphoniques entre commerciaux.  Si on procède tous à distance, l’énergie et la motivation ne sont pas les mêmes.

P : Pour les managers, pas particulièrement mais au niveau des équipes, on a multiplié les moments informels qui ne se font pas naturellement à distance. Comme les random coffees, les cafés virtuels hebdomadaires, où des personnes sont sélectionnées de manière aléatoire dans des groupes de 4 ou 5. C’est cliché, mais cela marche tellement bien que je m’en fiche que ce soit un cliché. 

Certaines entreprises sont en full remote, mais ce n’est pas notre culture. Nous souhaitons un mix des deux. Tant qu’il y a un bon équilibre, on peut ainsi avoir les avantages des deux. Si l’on reste ainsi, j’ai atteint ma mission de DRH. Si on a les inconvénients des deux, cela veut dire que l’on n’a pas le bon équilibre.

P : Je le fais assez rarement. Je fais des sondages ponctuels pour m’assurer que certaines actions servent les objectifs que l’on a défini, anonymes ou pas anonymes selon le sujet. Parfois, l’anonymat permet d’avoir des résultats qui sont plus fiables. Mais, vu qu’on est une petite équipe, je privilégie encore les échanges directs ; à 45, je peux me le permettre. 

À ce stade, je fais du qualitatif, et cela me suffit pour évaluer l’impact des actions sur l’équipe. La communication est bonne, puisque j’ai aussi des remontées via les managers, via le CSE, ou même des collaborateurs. 

Par contre, quand on sera plus de 60, je pense dans un an, un an et demi, là il faudra que je passe à de la mesure plus quantitative. Parce que non seulement je ne pourrai pas prendre le temps d’échanger de manière aussi approfondie avec les individus. En plus, quand on échange en one to one, il y a des biais. Ce n’est pas la même chose que quand la personne est derrière un questionnaire ; là, on ne parle pas directement au DRH à qui on a envie de faire plaisir, ou à qui on n’ose pas dire telle ou telle chose. Aujourd’hui, je mets des filtres et j’essaie de tenir compte de ces biais. Une mesure plus quantitative me sera tout autant utile qu’aujourd’hui. Mais le moyen devra changer, je pense.

P : La seule chose dont on n’a pas parlé est la place de l’autonomie, que l’on devrait peut-être mettre au tout début. C’est une des sources d’épanouissement puisqu’elle est la preuve de la confiance par défaut. Le fait de donner beaucoup d’autonomie ne me paraît pas possible s’il n’y a pas beaucoup de transparence. Si à chaque fois qu’une personne veut une information ou accéder à telle ou telle décision, elle dépend de quelqu’un, ce n’est pas vraiment de l’autonomie.

P : Cela fait partie des critères de recrutement. C’est difficile de savoir dans un processus à quel point la personne est autonome. Nous cherchons des gens qui ont un bon niveau d’autonomie. Une fois qu’ils seront dans l’équipe, on va les accompagner pour qu’ils soient le plus autonomes possible. 

Et d’ailleurs, il y a longtemps, j’avais suivi une formation en management où la personne disait qu’il faut donner le maximum d’autonomie qu’une personne est capable d’avoir, sachant que cela change d’année en année, et c’est le cap que l’on a. Si, à un certain stade, la personne n’a pas encore assez de recul ou de maturité pour être autonome, ce n’est pas grave. On fait un peu de management descendant ou autre, et on va essayer de faire en sorte qu’elle développe son autonomie. Par contre, on ne lui donnera pas moins d’autonomie que la capacité qu’elle a à en avoir.

Un grand merci à Pierre pour toutes ces bonnes pratiques et sa vision rafraichissante des Ressources Humaines !