En 2024, le manager sera “responsable”… ou ne sera pas !

Le monde a changé. Tous les indicateurs semblent concorder pour nous lancer au visage : réveillons-nous, nous voici à la fin d’un cycle, inventons d’autres manières de vivre et interagir ! Car tandis que le dérèglement climatique s’accélère à une vitesse que personne n’aurait imaginé (ah si en fait, on le savait), les attentes vis-à-vis du travail se sont transformées.

Mais dans les entreprises, qui sont pourtant au cœur de nos vies en tant que travailleurs et consommateurs, on semble encore empêtrés dans une forme de statu quo. Dans le cadre d’une grande enquête (KPMG 2023 CEO Outlook report), la quasi-majorité des 1 300 PDG britanniques, américains et japonais interrogés affirment soutenir les méthodes de travail pré-pandémiques. Et parmi celles-ci, le management pré-Covid ne semble pas avoir bougé d’un cil dans bon nombre de structures.

Alors, n’est-il pas temps de dépoussiérer le management et de le connecter directement aux enjeux de demain ? Ne serait-ce pas du même coup une manière enthousiasmante de réengager les managers et collaborateurs en les orientant d’un seul corps vers un futur plus désirable ?

Dans certaines entreprises, encore rares, on a déjà opéré ce switch en faisant l’apologie d’un management “responsable”. En quoi est-ce nouveau ? Depuis plusieurs années, les entreprises avancent sur leur stratégie RSE, avec l’établissement de normes notamment.

Mais la posture du manager responsable va plus loin. “Elle possède une dimension sociale et sociétale qui connecte directement l’aspect environnemental et éthique avec la raison d’être de l’entreprise. Auparavant, ces enjeux étaient silotés à travers les différents services. Avec le management responsable, ils sont désormais diffusés de manière transverse dans toute l’entreprise”, nous explique Léna Basile, DRH à temps partagé.

Avec cette nouvelle posture, il s’agit très concrètement d’aligner les engagements pris en interne et à l’externe pour les faire converger au niveau de la politique globale de l’entreprise. “Pour que tout soit aligné, il faut que cette notion de management responsable émane du sommet de la structure”, poursuit notre interlocutrice.

Bel exemple du genre, la société Solarhona, jeune filiale de la Compagnie Nationale du Rhône (1er producteur français d’électricité 100% renouvelable), a basculé vers un modèle du genre sous la houlette de sa nouvelle Directrice Générale, Maëlle Vanderkam. “J’ai passé 14 ans au sein de la CNR dont l’ADN est intriqué au développement durable depuis 1930. Avec Solarhona, c’était une superbe opportunité de pouvoir tester et accélérer sur de nouveaux modes de management”, nous explique-t-elle. Pour ce faire, la jeune DG a travaillé autour de deux piliers fondamentaux : l’exemplarité et la transparence.

Et n’allez pas croire qu’il s’agit de belles (et vaines) paroles. Par exemple, notre interviewée a renoncé d’elle-même à son véhicule de fonction, privilégiant les modes de transport doux, y compris lors de ses déplacements.

De plus, des objectifs RSE ont été inscrits dans les accords d’intéressement, sachant que tous les collaborateurs sont intéressés de manière identique à l’entreprise afin de faire de ces objectifs l’affaire de tous.

Pensés de manière collective, ils tournent autour de l’établissement d’un bilan carbone, puis d’un plan d’action suivi de premières mesures concrètes. “Nous avons également des objectifs individuels qui sont en lien avec nos postes. Par exemple, une personne des RH peut avoir des objectifs sur l’égalité salariale ou l’uniformisation des avantages sociaux, tandis que les fonctions achats et logistiques sont incitées à intégrer cette démarche RSE dans nos fournitures et avec nos partenaires. Et ce n'est qu'un début ! Moi-même, je m’en suis auto-assigné un certain nombre”, affirme-t-elle.

Parmi les objectifs de la jeune DG : accompagner ses équipes afin qu’elles travaillent mieux ensemble, et que la charge de travail soit bien jaugée. “Quand je suis arrivée en poste, il y avait certaines tensions au niveau du management. C’est pourquoi j’ai trouvé important d’établir une Charte qui a été travaillée à la fois par les managers eux-mêmes, mais bien sûr aussi par les équipes, et affichée partout dans l’entreprise, comme une forme de contrat moral”, poursuit Maëlle Vanderkam.

Bienveillance, confiance, accompagnement, exemplarité… Une fois encore, il ne s’agit pas simplement d’établir une déclaration d’intention : les managers sont objectivés sur des points précis, comme l’absence de départs subis dans leur équipe. De plus, les feedbacks à 360° assurent une bonne communication ascendante entre les collaborateurs et leurs managers.

Cette charte s’accompagne aussi de formations à destination des managers, et notamment des jeunes managers, qui peuvent parfois éprouver des difficultés dans leur posture. Des réunions entre managers sont également organisées régulièrement pour permettre à chacun d’échanger sur ses difficultés.

Cette charte de management responsable agit ainsi comme un guide, tout comme les valeurs très fortes de l’entreprise permettent selon Maëlle Vanderkam d’avancer plus sereinement. “Quand on a un doute, on se reconnecte toujours à nos valeurs et à notre raison d’être. Cela nous offre beaucoup de confort dans notre prise de décision”, assure-t-elle.

Elle insiste enfin sur l’importance de se remettre sans cesse en question : “L’entreprise est en perpétuel mouvement, et l’on peut toujours faire mieux”. L’humilité face aux autres, aux éléments, à toute chose… Et si c’était ça l’essence du management responsable ?

*(Source : Empreinte Humaine)