Et si on apprenait à aimer les conflits ?
On dit souvent qu’il y aurait des personnes qui aiment le conflit et d’autres qui le fuient. Est-ce vraiment le cas ?
Franck Martin : C’est une illusion. Ce n’est pas une question de tempérament “pro” ou “anti” conflit. C’est une question d’éducation, de culture, de modèles familiaux. J’ai grandi dans une famille italo-niçoise, donc très expressive. Et pourtant, à chaque explosion, on finissait toujours par faire émerger quelque chose de positif.
Le problème vient surtout du fait qu’on associe spontanément le conflit à la violence, à la peur, à la perte de contrôle. Alors qu’en réalité, le conflit est un moyen extraordinaire de rencontre. Une rencontre un peu ratée, certes, mais une rencontre quand même.
Quand tu comprends ça, tu ne vois plus le conflit comme une scène dangereuse, mais comme l’occasion d’aller explorer quelque chose, chez l’autre comme chez toi. C’est profondément humain : on ne se construit que dans la relation.
Les “enfants sauvages” en sont la preuve : un être humain nourri mais privé de lien relationnel dépérit. On ne peut pas faire autrement que d’entrer en relation. Et **là où il y a relation, il y a forcément tension possible. Donc conflit possible.**La vie est rencontre, et la rencontre implique la possibilité du conflit. Le conflit n’est jamais autre chose qu’une rencontre qui s’est mal passée.
Ce rapport au conflit, dites-vous, vient beaucoup de l’éducation ?
F.M. : Je dirais plutôt que c’est lié à l’entourage familial plutôt qu’à l’éducation en tant que telle. Beaucoup de familles vivent sous le règne du non-dit. On t’apprend à ne surtout pas faire de vagues, à “laisser couler”, à te taire. Ce sont souvent des environnements marqués par le secret, la peur de déranger, le réflexe du silence.
Mais ce qui est terrible, c’est qu’on ne nous enseigne jamais comment faire autrement. On nous bourre le crâne de maths, d’histoire, de biologie, mais jamais de relation humaine. On entre dans la vie adulte sans savoir écouter, sans comprendre nos propres émotions, sans maîtriser la communication. Et tout cela, on le découvre au moment où ça devient indispensable, c’est-à-dire au travail.
Et puis, il y a cette croyance absurde qu’on entend partout : “On n’est pas là pour se faire des amis.” Eh bien moi, je pense l’inverse. On travaille dix fois mieux quand on apprécie les gens. On collabore bien mieux avec des personnes qu’on aime ou qu’on estime qu’avec des gens qu’on considère comme des incompétents ou des adversaires.
Vous dites que la grande majorité des conflits ne naissent pas de mauvaises intentions, mais d’incompréhensions. Pourquoi ?
F.M. : Parce qu’on suppose qu’on fonctionne tous de la même façon, alors que c’est faux. On a le même équipement neurobiologique, mais on ne s’en sert pas de la même manière. Deux personnes dans la même réunion n’entendront jamais exactement les mêmes choses. On ne prête pas attention aux mêmes moments, on ne retient que ce qui confirme nos croyances.
Notre mental fonctionne comme Saint Thomas. De mon côté, je parle de Saint Matthieu : “je ne retiens de la vie que ce que je crois déjà”. Si je pense que tu ne m’aimes pas, tout ce que tu feras viendra renforcer cette conviction. Si tu souris, c’est que tu me manipules. Si tu ne souris pas, c’est que tu me détestes.
Ensuite, il y a un autre facteur trop souvent négligé : on croit parler la même langue. Mais utiliser les mêmes mots ne veut pas dire leur donner le même sens. Si tu me dis “Franck, j’ai besoin que tu fasses ça rapidement”, mais qu’on ne définit pas ce que signifie “rapidement”, on peut avoir deux visions totalement opposées. Pour toi, c’est dans la journée. Pour moi, dans la semaine. Voilà comment éclate un conflit.
Enfin, il y a l’ego, une structure mentale très utile, conçue pour nous protéger. Sauf que dès qu’elle se sent menacée - souvent pour des raisons imaginaires - elle attaque. La plupart du temps, ce qu’on appelle une “agression” est en réalité une défense.
Alors, qu’aurait-on à gagner à accepter - ou à minima accueillir - le conflit ?
F.M. : On gagnerait de l’énergie, du temps, et surtout du lien. Les entreprises qui acceptent de traiter leurs conflits plutôt que de les enfouir sont plus créatives, plus stables, moins épuisées. Les collaborateurs ne partent pas en burnout, n’explosent pas du jour au lendemain, ne se suicident pas symboliquement dans la relation.
Un conflit non traité, c’est un virus. Il se propage. Il contamine l’équipe. Il devient narratif. Un conflit traité, c’est une occasion d’apprentissage partagé.
Je vois énormément de managers qui espèrent que “ça va se calmer”. Ça ne se calme jamais. Traiter un conflit, c’est écouter l’un, écouter l’autre, comprendre les besoins, lever les malentendus. Et souvent, ça prend moins de temps que ce qu’on imagine.
Vous parlez également de résilience relationnelle. Comment l’applique-t-on au conflit ?
F.M. : La résilience, c’est transformer un événement terrible en un espace de renaissance. C’est ce qu’ont fait la France et l’Allemagne après trois guerres : elles n’ont pas oublié, mais elles ont cessé de condamner. Elles ont décidé de se rencontrer autrement.
L’ego, lui, veut condamner. Il pense que condamner le protège. La résilience consiste au contraire à se dire : je ne veux plus passer ma vie à condamner. Ni l’autre, ni moi-même.
Face à quelqu’un qui nous agresse ou semble nous provoquer, que devrait être le premier réflexe ?
F.M. : Ne pas répondre immédiatement. Jamais. C’est difficile parce que l’ego veut réagir. Mais la première étape consiste à prendre du recul, même une seconde. Mon premier patron me disait : “Quand tu as envie d’envoyer une lettre de plainte, écris-la, mais ne l’envoie pas. Laisse-la dans un tiroir une nuit.” C’est un excellent conseil.
Ensuite, il faut chercher à comprendre ce qui se joue pour l’autre. Dire par exemple : “Je me sens touché par ce que tu as dit. J’imagine que si tu t’exprimes comme ça, c’est pour une raison. Parlons-en.”
En tant que musicien, j’ai une métaphore que j’adore : pour jouer ensemble, il faut s’accorder. Et pour s’accorder, il faut s’écouter. En politique, on voit bien que certains n’ont aucune envie d’écouter l’autre. En entreprise, c’est pareil. Quand tu dis “accordons-nous”, l’autre est presque toujours surpris, et donc ouvert.
Vous dites que le conflit est profondément humain. Pourquoi ?
F.M. : Parce qu’il nous met face à nous-mêmes. Dans un couple, par exemple, on choisit souvent quelqu’un qui va, sans le vouloir, appuyer sur ce qu’on fuit chez nous. Au début, on pense que cette personne va nous “guérir”. Puis, au bout de quelques années, elle met le doigt sur nos zones d’ombre. C’est là que le conflit apparaît.
Le conflit, c’est un miroir. Ce n’est pas agréable, mais c’est nécessaire. On ne se construit que dans la rencontre, y compris dans la rencontre avec ce qu’on ne veut pas voir.
Comment, concrètement, sortir d’un conflit ? En entreprise ou ailleurs ?
F.M. : En acceptant que l’on ne sort jamais d’un conflit sans relation. Jamais. Il faut se mettre autour de la table. Explorer l’incompréhension. Définir ce qu’on voudrait à la place. Lister ce qui nous en empêche. Voir si on n’a pas, inconsciemment, un intérêt à rester fâchés. Et quand tout est mis à plat, alors seulement, on peut construire une solution.
C’est valable dans une équipe, dans un couple, dans un pays. Tant qu’on veut “gagner” la guerre, on l’alimente. Dès qu’on veut comprendre l’autre, quelque chose se transforme. Le conflit n’est pas un échec. C’est une porte d’entrée.
Pour aller plus loin, retrouvez la prochaine conférence de Franck Martin sur le sujet.
