Les managers aussi subissent des injustices

“Je me suis intéressé à l’injustice organisationnelle il y a une vingtaine d’années lors de ma thèse. Au fur et à mesure de mes recherches, j’ai constaté que les managers aussi étaient fortement touchés par les injustices, mais qu’il s’agissait d’un angle mort pour les entreprises”, observe Thierry Nadisic.

Depuis, l’enseignant-chercheur a multiplié les publications sur ce sujet, y compris dans des revues internationales. Et son constat est sans appel : les managers subissent de vraies injustices, mais ne savent pas toujours mettre en mots ce qu’ils vivent : “Ils n’utilisent que rarement le terme d’injustice et parlent plutôt d’inéquité, d’incohérence”.

Parce que, culturellement, on associe l’injustice au bas de la pyramide. Dans notre inconscient collectif, les managers sont des privilégiés par définition. Pourtant, leur position en sandwich, “entre le marteau et l’enclume”, les expose à des situations où leurs droits symboliques ou matériels sont bafoués.

Thierry Nadisic nous rappelle ainsi qu’une injustice se produit quand “une règle morale est enfreinte, et que l’on n’obtient pas ce que l’on pensait mériter”. Il peut s’agir d’un poste, d’un budget, d’une prime (justice distributive); du droit à être consulté ou entendu (justice procédurale); ou encore de respect et d’information (justice interactionnelle).

De plus, en toile de fond, il peut aussi exister une forme d’injustice systémique. Mais celle-ci n’est souvent pas perçue par le manager qui pense devoir “encaisser”, sans se rendre compte que sa situation ne s’explique pas que d’un point de vue personnel. “Les managers ont souvent cette vision individuelle car ils ont peu de traditions collectives (pas de tradition syndicale par exemple). Ainsi, leur porte de sortie se traduit généralement par une formation ou un changement d’entreprise”. Résultat : les injustices restent dans l’ombre, et les systèmes dysfonctionnels continuent de tourner puisque l’organisation n’apprend pas de ses erreurs.

Pour rédiger son ouvrage, Thierry Nadisic a mené des dizaines d’entretiens dont découlent 12 récits non fictionnels qui explorent les trois grandes familles d’injustices dont souffrent les managers.

Les managers aussi font face au manque de respect, aux discriminations, à l’ostracisation… Ne pensez pas que leur statut les protège, il peut même les isoler davantage. L’auteur livre ainsi le récit de Sophie, placardisée par son boss  à son retour de congé maternité; d’Innocent, directeur qualité dans l’hôtellerie, “racisé par le directeur de la cuisine”, ou encore de Bruno, trahi par son associé qui lui a volé sa startup.

Tous ces cas révèlent la même faille : “ce ne sont pas juste des comportements individuels. Le système de l’entreprise n’a pas mis en place des procédures de prévention pour se prémunir de ces comportements, ou encore aider à libérer la parole. De plus, elle n’ont pas sanctionné ces comportements comme elles auraient dû le faire”.

L’incompétence dans la gestion humaine est également récurrente. Les managers ont eux-mêmes des managers qui peuvent avoir été choisis pour les mauvaises raisons. Thierry Nadisic décrit ainsi un chef de projet humilié en public, alors que le vrai problème venait d’une gouvernance inexistante (définition des responsabilités de chacun, comptes rendus réguliers..).

Il raconte aussi l’histoire de Yacine, en burnout après un an de conflit permanent avec son n+1 : “la direction et la DRH leur ont juste dit soyez pros, alors que c’était un problème professionnel et non personnel”.  Il évoque également le cas de Julien, harcelé par un patron incapable de gérer son propre stress.

Ici, c’est l’absence de formation au management qui est en cause. “Le management n’est pas vu comme un métier alors qu’il est fondamental de former les gens”.

La dernière catégorie est sans doute la plus sombre et la plus dérangeante pour les organisations. Une manager pharmaceutique sommée de « détruire la preuve » d’un problème de conception pour préserver l’image du produit; un manager écarté d’une promotion au profit d’un ami d’un directeur; ou encore des négociations menées dans le dos d’équipes entières…

“Les entreprises ne se rendent pas compte qu’elles cassent la confiance et affaiblissent l’organisation. En sabordant leurs propres règles au profit de bénéfices à court terme, elles brisent l’engagement des collaborateurs”.

Pour se dépêtrer de ces injustices, ou du moins les atténuer en attendant un changement systémique, il est important que les managers s’entourent : collègues, pairs, RH (quand elles sont soutenantes), syndicats, associations professionnelles, procédures d’alerte.

Aussi, il est important que les entreprises incluent d’emblée des contre-pouvoirs internes comme des comités éthiques, d’experts, ou prospectifs. “Les entreprises pensent perdre de l’argent, mais elles vont en gagner ailleurs”, analyse notre interlocuteur.

Surtout, il s’agit de faire évoluer en profondeur les pratiques managériales, ce que certaines organisations ont heureusement compris. Thierry Nadisic nous explique ainsi avoir travaillé pendant près de deux ans avec les 800 managers de Murex pour instaurer un « leadership horizontal ». Autre exemple d’intervention chez Groupama Rhône Alpes où une journée de formation est dédiée spécifiquement au sentiment de justice.

“La justice n’est pas simplement humaniste, c’est un ingrédient de performance collective, surtout dans un contexte de compétition internationale”, martèle l’enseignant-chercheur. Dans une époque d’incertitude géopolitique, technologique et climatique, ignorer cela revient à scier la branche sur laquelle repose l’engagement des collaborateurs. Le hic, c’est que si tout le monde s’accorde sur la théorie, la pratique demeure plus ardue.

Et pourtant, tout se joue là : incarner et déployer la vision, partager le pouvoir, écouter ce qui s’exprime sur le terrain. Car aucun collectif ne peut fonctionner longtemps sans équité. Et aucun manager ne peut se battre seul contre les moulins de l’injustice systémique.