Top 3 des situations les plus difficiles pour un manager

Le management n’est pas qu’une affaire de stratégie ou de pilotage : c’est avant tout une aventure humaine, traversée de zones de turbulences. Entre les émotions à gérer, les tensions à désamorcer et les équilibres à préserver, chaque manager se retrouve tôt ou tard confronté à des situations qui testent son leadership et sa posture. Certaines reviennent plus souvent que d’autres — et ce sont précisément celles que Fabienne Broucaret et Aurélie Durand ont choisi de décortiquer dans leur ouvrage.

La situation : Vous venez de prendre la tête d’une équipe et force est de constater qu’avec l’un de vos managés, le courant ne passe pas. Froideur apparente, ton peu avenant, changement de comportement lorsque vous arrivez dans une pièce… Bref, la relation ne semble pas être au beau fixe.

Les bonnes questions à se poser : “Avant toute chose, il est central de faire la part des choses : ce qui relève du ressenti, de l’interprétation, et le factuel”, recommande Fabienne Broucaret. La personne vous a-t-elle fait une remarque frontale ? Décrédibilise-t-elle votre légitimité de manager devant les autres ? Vous coupe-t-elle la parole ? Ne suit-elle pas vos consignes ? Bref, existe-t-il des faits réellement observables ? “Ne pas pouvoir avancer vers un objectif commun est différent de ne pas se sentir aimé… ce qui touche davantage à une faille narcissique”, reprend-t-elle. D’où l’importance de faire ce pas de côté pour ne pas s’enfermer dans le registre émotionnel (et ne pas surenchérir !). Et puis, parfois, les difficultés ne sont pas inhérentes à votre personnalité, mais plutôt à un historique complexe pour le managé (refus antérieur d’une promotion par exemple).

Les premiers pas pour agir : Une fois que vous êtes certain que votre perception s’ancre bien dans le réel, il va falloir vous questionner sur la manière dont vous allez mener cette conversation difficile sans sombrer dans le registre des reproches. “L’objectif va être de comprendre l’historique pouvant mener un collaborateur à réagir de telle ou telle façon, mais aussi de mieux cerner son mode de fonctionnement”, estime Aurélie Durand. Ensuite, l’idée sera de trouver des solutions ensemble pour que ce manque de feeling n’impacte pas négativement le reste du collectif. Pour ouvrir cet espace de dialogue, mieux vaut miser sur des outils comme la communication non violente afin que chacun s’ouvre sur ses besoins sans préjuger de ceux de l’autre. “A partir de là, on peut construire car on est dans l’ouverture et l’inclusion”, poursuit Aurélie Durand.

La situation : Lorsqu’un conflit démarre sous la responsabilité d’un manager, et qu’il s’enlise, il lui faut nécessairement le traiter. “Ce qui n’est pas facile pour le manager, c’est qu’il est souvent tiraillé entre la volonté de laisser les collaborateurs gérer comme deux adultes, ou au contraire celle d’intervenir rapidement au risque de passer pour un micromanager”, souligne Fabienne Broucaret. Bien sûr, il existe entre ces deux postures une voie du milieu.

Les bonnes questions à se poser : La première de ces questions est inévitablement : à quel moment faut-il intervenir ? “Quand cela crée un dysfonctionnement, que l’on perd en efficacité ou que cela dégrade la qualité de vie au travail, il est selon moi urgent d’intervenir pour ne pas que cela vous impacte vous ou le reste de l’équipe”, note Aurélie Durand. Ensuite, il est intéressant de comprendre l’origine de ce conflit : est-ce une impossibilité pour deux personnalités de s’accorder ? Est-ce un conflit de valeurs ? Une mauvaise répartition de la charge de travail ? Le manager peut aussi se questionner sur sa part de responsabilité indirecte en termes de choix de gouvernance, d’établissement des objectifs, mais aussi sa manière de valoriser les uns et les autres…

Les premiers pas pour agir : La première étape, la plus soft, est de demander aux personnes de résoudre leur différend afin de recréer de la valeur commune. Si cela ne fonctionne pas, place à l’étape suivante : un entretien individuel avec chaque collaborateur pour accueillir les émotions, factualiser, comprendre et remettre la balle au centre. “Le but est ensuite que chacun puisse comprendre l’autre, mais aussi que le manager puisse exprimer ce qu’il attend de chacune des parties”, recommande Fabienne Broucaret. Si la situation demeure au point mort, il faut alors faire appel à un tiers : les RH, un médiateur… Le but sera une fois encore de sortir du registre émotionnel pour comprendre si le conflit trouve ses racines dans un problème organisationnel qui crée de l’insécurité chez les collaborateurs. Surtout, le manager ne doit jamais prendre parti, même si l’un des deux protagonistes est le top performeur de l’équipe. “C’est l’occasion de rappeler le cadre, à savoir ce que l’on peut faire ou non dans l’équipe, à commencer par ne pas parler dans le dos des gens”, rajoute Aurélie Durand.

La situation : Recadrer un collaborateur est inhérent au poste de manager, et pour autant, cela peut être particulièrement mal vécu la première fois, ou lorsque le manager est plus jeune que son collaborateur, ou encore qu’il doit reprendre un collaborateur qui est d’ordinaire performant. “Avoir des conversations négatives n’est jamais agréable et pourtant, on ne peut pas faire uniquement du feedback positif”, remarque Fabienne Broucaret.

Les bonnes questions à se poser : Il peut être intéressant de se questionner sur ses propres réticences en tant que manager à opérer ce recadrage. A-t-on peur de froisser ? D’être moins apprécié ? “Pourtant, il ne faut pas confondre la bienveillance et la complaisance. Être bienveillant, c’est vouloir le bien de l'autre, ce qui nécessite parfois un recadrage”, note Aurélie Durand. À l’inverse, d’autres personnes, qui sont plutôt dans le registre du micromanagement, ne vont pas avoir de mal à recadrer. “Mais elles vont être plus dans le contrôle”, reprend l’autrice qui nous explique que le but du recadrage est avant tout de fixer les limites par rapport à un comportement attendu dans la relation de travail. “Il est important aussi de se questionner sur son intention. Inutile de réitérer le même type de discussion si cela n’a pas fonctionné”, reprend Aurélie Durand.

Les premiers pas pour agir : Il y a la forme, et le fond ! Tout d’abord, il est important de choisir le bon timing. On évite de coincer un collaborateur devant ses collègues, ou encore de lui parler en coup de vent. Ensuite, même si l’on opère un recadrage, il faut demeurer dans l’écoute malgré tout et veiller à demeurer extrêmement factuel. La seconde étape consiste à mettre l’autre en réflexion : quels sont les effets de son comportement sur son travail ? Sur l’équipe ? Qu’est-ce qu’il y gagne ? Qu’est ce qu’il y perd ? “Si malgré tout cela, le collaborateur ne prend pas en compte les retours, on bascule dans un recadrage plus strict”, poursuit Aurélie Durand. Il faut alors être clair sur les conséquences d’un non-respect du cadre, et ne pas hésiter à trouver du soutien avec son n+1 ou les RH. “Mais il est rare d’en arriver là. Les personnalités vraiment problématiques sont très peu nombreuses”, ajoute notre interviewée. Bref, on peut être exigeant tout en étant bienveillant, le tout étant d’être au clair sur les attentes et les conséquences du non-respect du cadre.