Faut-il externaliser la fonction RH pour sauver la profession ?

Elle en a fait son cheval de bataille. Marie Delattre, influenceuse RH aux plus de 63 000 abonnés sur LinkedIn, en est convaincue : l’externalisation de la fonction est la solution à bien des maux des RH. “Je milite pour que les personnes en charge de la stratégie et de la Direction RH aient un statut externe, et que l’on conserve en interne des gestionnaires du personnel”, lance-t-elle, se référant au statut d’expert-comptable pour faire du (D)RH externalisé un véritable accompagnateur de l’entreprise.

Une manière pour la fonction de se départir de ses propres contradictions, liées à la multiplicité de ses tâches, mais aussi à sa position délicate entre la Direction et les salariés. “*Je pense que cette position externe aide les RH à mettre moins d’affect. Beaucoup des professionnels qui ont fait ce choix me confient leur soulagement de ne plus être dans la posture du pompier”*, rapporte-t-elle.

Bien sûr, il existe aussi des RH qui aiment leur quotidien (et tant mieux !), mais Marie entend ouvrir le débat sur l’avenir du métier quand on sait que 82% des professionnels des RH présentent un risque de burnout*.

Les causes qui président au choix de certains RH de basculer dans le freelancing sont variées. Certains tentent effectivement de se préserver d’une forme de fatigue compassionnelle, pour d’autres, c’est avant tout le désir de nouveauté. C’est ce que nous confie, Romain Ognibene, professionnel des RH depuis plus de 8 ans, qui, après avoir exercé dans la fonction à différents postes, s’est lancé à son compte en Belgique.

“Je ne suis pas resté plus de 2 ans dans mes précédents jobs. Au départ, cela s’expliquait, car je voulais explorer de nouvelles facettes du métier. Mais au bout d’un moment, c’est devenu difficile à justifier”, confie-t-il. Ajoutez à cela un désir de s’extraire du lien de subordination, des horaires fixes et d’un salaire prédéfini, et vous obtiendrez l’équation du saut dans le travail indépendant.

Plus attiré par la facette business du métier que celle du care, il nous explique être passionné par la gestion de projet, de l'élaboration de la stratégie à son exécution : mise en place d’un plan de formation, révision des process d’évaluation, refonte de la politique salariale, établissement d’une politique de télétravail…

C’est d’ailleurs pourquoi il s’oriente de plus en plus vers une facturation au forfait, plutôt qu’au temps (qui correspond plutôt à de l’interim ou au consulting). “Mes clients attendent de moi que je délivre au maximum. Or, avec le cumul de mes différentes expériences, je peux aller plus vite que si j’étais en interne”, nous explique-t-il.

Mais le cas de Romain est-il valable pour toute la fonction RH ? D’autant que soulignons-le, notre interlocuteur évolue dans un pays où les entreprises sont beaucoup plus coutumières du travail freelance. Pour Flaubert Vuillier, Fondateur de la Manufacture RH et ex DRH de Sushi Shop et Manager RH France de McDonald's, il est vrai que l’externalisation peut avoir ses vertus, permettant d’infiltrer dans l’entreprise de nouveaux points de vue, d’autant que la fonction est en mutation permanente. “Mais j’ai envie de dire que cela dépend du contexte et du sujet”, nuance-t-il.

Au-delà de 40 ou 50 salariés, il lui semble difficile de se passer d’une fonction RH en interne, a minima à mi-temps : “Je pense qu’il faut un capitaine, quelqu’un qui incarne la fonction. Certes, l’externalisation me semble très appropriée pour gérer un sujet spécifique, mais pour les fonctions impactantes de RRH, DRH ou HRBP, il me semble compliqué d’avoir une personne de passage, ou alors il faut que cette personne soit là au long cours”.

Stéphanie Carlucci Zeller est justement l’illustration de la possibilité d’occuper un job de DRH externalisé au long cours. “Cela ne change pas grand-chose en termes de posture, c’est simplement la relation contractuelle qui est différente”, lance-t-elle. Et d’ajouter : “pour les salariés, il n’y a pas de différence non plus à condition que la mission leur soit présentée correctement”.

Elle nous cite l’exemple d’une mission qu’elle a effectuée dans une entreprise en crise après un rachat. Durant 2 ans, elle a travaillé à reconstruire le tissu social de l’entreprise (d’abord 4 jours par semaine puis 2 jours par semaine) avant de passer le relai à une personne recrutée en interne pour assurer la gestion du personnel.

“Ce qui me plaît dans ce type de mission, c’est que je peux me concentrer sur la stratégie. Mais j’ai aussi été très proche des salariés”, confie-t-elle. Par contre, Stéphanie nous explique qu’elle ne s’est pas sentie plus préservée en étant DRH externe qu’interne. “Déjà, parce que les clients ne sont pas assez éduqués sur le sujet et voudraient qu’on soit là à temps plein pour eux. Ensuite, parce que l’on est confrontés aux mêmes difficultés : une Direction éloignée des salariés, qui ne met pas les moyens, et n’a pas envie d’entendre ce qui se passe”, lance-t-elle.

Alors, même si elle ne se voit plus replonger dans le salariat, Stéphanie n’est pas convaincue que l’externalisation soit le remède magique au mal qui ronge les RH. “Le problème véritable est que peu de dirigeants comprennent vraiment l’utilité de la fonction. Alors, on se retrouve à gérer au quotidien de plus en plus de sujets qui ne nous appartiennent pas. Je pense qu’il est central que l’on comprenne notre implication au cœur du business, afin de faire de nous de véritables partenaires du succès de l’entreprise”’, conclut-elle.