La propriété psychologique : le vrai engagement collaborateur

Tous les trois jours ou presque, Darina publie un post sur son compte LinkedIn pour parler de son quotidien professionnel dans lequel elle semble s’épanouir pleinement. De l’extérieur, on pourrait la considérer comme une véritable ambassadrice de son entreprise, comme si elle pratiquait une forme d’employee advocacy. Mais elle nous l’assure : “non, ce n’est pas une démarche consciente. C’est davantage du personal branding”.

Celle qui considère l’entreprise comme “un terrain de jeu” attend avant tout de celle-ci qu’elle lui laisse une grande autonomie et la possibilité de démarrer des projets “from scratch”.  “Je n’attends pas que mon entreprise fasse des choses pour moi. J’aime les construire”, nous explique-t-elle.  Elle nous dit également être très sensible à l’utilité sociale et capacité d’innovation de son employeur.

Ce que Darina nous expose ici, ce sont ses leviers d’engagement… qui débouchent justement sur cette fameuse propriété psychologique. Dans la théorie des contrats, un salarié met à disposition sa force de travail contre un salaire. Sauf que, les échanges ne s’arrêtent pas là. Il existe aussi une forme de contrat psychologique dans ce lien qui unit les deux parties, avec un ensemble de promesses tacites (attente d’une promotion, de valorisation de soi par exemple).

Aux côtés de ce contrat psychologique existe aussi la théorie de la propriété psychologique. “Elle est davantage d’origine psychanalytique, comme si l’entreprise était un objet transitionnel pour le salarié”, nous explique Stéphane Trébucq, Professeur des Universités en Sciences de Gestion à l’Université de Bordeaux. L’entreprise devient alors un objet symbolique pour lequel le salarié va s’investir et se battre. “En d’autres termes, ce n’est pas l’entreprise en elle-même, mais plutôt le dessein personnel ou collectif qu’elle permet de servir. C’est une forme d’imaginaire qui est aussi la résultante de la capacité de leadership du dirigeant”, explique-t-il.

Dans le cas de Darina, on comprend effectivement que l’entreprise lui permet d’écrire son propre narratif, tout en servant une cause qui la dépasse. Pour Léna Basile, DRH à temps partagé et coach, il est extrêmement intéressant de travailler sur cette notion de propriété psychologique pour mieux comprendre les facteurs d’engagement des collaborateurs.

“La propriété psychologique est très liée à la notion de contrôle et d’autonomie. Plus on donne du pouvoir d’action au collaborateur, plus il ressentira de l’autonomie dans son quotidien professionnel, plus son sentiment de propriété psychologique grandira”, estime-t-elle. Pourquoi ? Car un collaborateur avec un plus grand degré d'autonomie aura tendance à collaborer sur davantage de projets transverses, et ainsi mieux comprendre son impact sur toute la chaîne de valeur de l'entreprise.

Cette vision à 360° est notamment ce qui définit le rôle du dirigeant, et explique pourquoi l'entreprise est en quelque sorte son “bébé”. “Si le dirigeant a justement cette capacité à transmettre sa vision, il aura plus de chances de développer la propriété psychologique de ses collaborateurs”, estime-t-elle.

Parce qu’elles sont souvent incarnées par des personnalités fortes et elles-mêmes très attachées à l’entreprise, on peut s’imaginer que les structures familiales aient davantage de propension à développer ce sentiment chez leurs collaborateurs. “Je suis une fille de commerçants et d’entrepreneurs, et j’ai effectivement toujours eu cette drôle de sensation que l’entreprise était une extension de moi-même”, illustre Léna Basile.

Pour Stéphane Trébucq, on peut effectivement s’imaginer que l’attachement est plus fort dans les entreprises familiales où la relation affective est étendue au cercle des employés. Mais il s’agit une fois de plus d’une question d’autonomie. “Au fond, ce n’est ni plus ni moins que de la mise en œuvre du projet utopique de l'entreprise libérée où le salarié contribue au projet sans être en permanence surveillé. C’est la logique de l’intrapreneur”, estime-t-il.

Pour autant, il n’est absolument pas exclu qu’une grande entreprise ait cette capacité à créer un attachement fort. “Je l’ai expérimenté dans le groupe Covéa. Les collaborateurs étaient très attachés à leur entreprise grâce à sa raison d’être et à l’expérience collaborateurs qu’ils vivaient, en totale cohérence avec la promesse faite”, témoigne Léna Basile.  Pour Stéphane Trébucq, il est effectivement évident que les entreprises à mission ont plus de chances de créer un lien affectif et émotionnel avec leurs salariés.

Si un patron ou des actionnaires ont tout intérêt à ce que leur entreprise prospère, quid des salariés ? Pour Darina, qui détient des BSPCE dans son ancienne entreprise, l’intéressement financier n’a jamais été un facteur d’attachement. “Honnêtement, je n’ai même jamais compris à quoi servent les BSPCE”, nous confie-t-elle.

Des propos qui rejoignent ceux de ce post LinkedIn dans lequel une collaboratrice de METRO France explique contribuer à la longévité de son entreprise sans pour autant en être actionnaire. “La propriété psychologique ne se déclenche pas avec ces aspects financiers. Toutefois, elle peut tout de même la renforcer si les autres conditions sont réunies”, affirme-t-elle.

Créer une culture du feedback

→ Encourager des retours réguliers, individuels et collectifs, pour favoriser l’engagement et l’amélioration continue.

→ Valoriser les contributions et montrer leur impact sur l’organisation.

Donner de l’autonomie et responsabiliser

→ Réduire les modèles de management trop pyramidaux.

→ Offrir aux collaborateurs une marge de manœuvre pour prendre des décisions et s’approprier leurs missions.

Aligner les valeurs individuelles et collectives

→ Plus un collaborateur partage les valeurs de l’entreprise, plus il se sent impliqué.

→ Favoriser l’osmose entre les valeurs personnelles et celles de l’organisation pour renforcer le sentiment d’appartenance.

Encourager l’initiative et l’innovation

→ Permettre aux collaborateurs de proposer des idées, de porter des projets transverses et de monter en compétences.

→ Créer un environnement propice à la créativité et à la proactivité.

Donner du sens et construire un projet collectif fort

→ Définir un dessein commun qui dépasse les simples objectifs business (éthique, durabilité, impact sociétal).

→ Attirer et recruter des profils alignés avec cette vision.

Favoriser un environnement de travail engageant

→ Plus la culture d’entreprise génère de la propriété psychologique, plus l’organisation gagne en cohésion, résilience et adaptabilité.

→ Cela renforce la longévité et la capacité de transformation de l’entreprise.