Le/la manager du futur sera intelligent.e… émotionnellement ou ne sera pas ?
“La fin du management ?”, “Le manager est-il obsolète ?”, “Vers la fin du métier de manager ?”… Beaucoup d’articles se posent la question sur l’espérance de vie du manager. Laissons un docteur en la matière nous donner son diagnostic… et son ordonnance. Par Nicolas Lepercq, docteur en management
Depuis que le “métier”, la “fonction”, la “mission” ou encore “l’art” du management a été inventé il y a une centaine d'années (Taylor, Fayol, Weber), les questions soulevées par ces titres obnubilent les chercheurs et les praticiens.
En 2024, plus que jamais, elles sont au cœur des préoccupations des Directions des Ressources Humaines. En particulier quand moins d’un tiers des cadres non-manager souhaitent le devenir et qu'à peine 19 % de ceux-ci sont motivés pour les missions que cette évolution permettrait (Etude Apec 2023). La première motivation (32 %) étant la conviction que cela serait une étape “logique” dans leur carrière professionnelle.
Ainsi, devenir manager serait la traduction d’une progression et d’une montée en grade nécessaire, mais pas vraiment désirée ? Les vieux modèles ont la vie dure, surtout quand dans nos écoles dites de “Management”, le métier lui-même n’est quasiment pas enseigné.
Mais de quel métier s’agit-il en réalité?
Les grands anciens (Fayol, 1916) utilisaient le terme “administrer” avant que celui de “manager” ne s’impose dans les années 1970. Administrer cela veut dire : “prévoir”, “organiser”, “commander”, “coordonner”, et “contrôler”. Plus récemment, (Mintzberg, 1973), d’autres ont décliné la “mission”, le “métier” en différentes tâches : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et impliquer les personnes, les former et établir des normes de performance.
Si les termes ont évolué, “commander” devenant “motiver et impliquer les personnes”, le fond n’a pas vraiment changé, si ce n’est le “nouveau” rôle de formateur du manager. En 2024, et très certainement encore plus dans les années qui viennent, les outils à la disposition des entreprises pour “prévoir”, “organiser”, “coordonner”, et “contrôler“ sont devenus très performants, et cela, sans intervention humaine.
3 enjeux majeurs pour les managers : motiver, impliquer et former.
La spécificité de ces missions, c’est qu'elles supposent d’autres compétences que celles mobilisées généralement pour organiser, coordonner et contrôler qui sont des compétences intellectuelles et les savoirs rattachés au Quotient Intellectuel.
Pour motiver, impliquer et former, il faudra mobiliser son intelligence émotionnelle. On passe ainsi du Quotient Intellectuel au Quotient Émotionnel.
Schématiquement, on peut caractériser le Quotient Émotionnel par 5 dimensions (Bar-On, 2006):
- Le QE intrapersonnel : qui correspond à la capacité à avoir conscience de ses émotions, ses sentiments et ses idées et à les comprendre. Il se décompose en 5 aptitudes: la conscience émotionnelle, l’affirmation de soi, l’estime de soi, l’auto-actualisation (aptitude à réaliser son potentiel et à participer à des activités que l’on apprécie) et l’indépendance.
- Le QE interpersonnel : qui correspond à la capacité à avoir conscience des émotions et des sentiments d’autrui et à les comprendre. Il se décompose en 3 aptitudes : l’empathie, les relations interpersonnelles et la responsabilité sociale (le fait de démontrer que l’on est membre d’un groupe basé sur la coopération, et que l’on contribue de manière constructive au bien-être du groupe).
- QE d’adaptabilité : qui correspond à la capacité à faire preuve de souplesse et à modifier ses sentiments face à de nouvelles situations. Il se décompose en 3 aptitudes : la résolution des problèmes, l'épreuve de réalité (aptitude à évaluer la correspondance entre ses perceptions et la réalité) et la souplesse (aptitude à adapter ses sentiments, ses pensées et ses comportements face à de nouvelles situations).
- QE de gestion du stress : qui correspond à la capacité à faire face au stress et à contrôler ses émotions. Il se décompose en 2 aptitudes : la tolérance au stress et le contrôle des impulsions.
- QE de l’humeur générale : qui correspond à la capacité à ressentir et à exprimer des émotions positives et à rester optimiste. Il se décompose en 2 aptitudes : l’aptitude au bonheur (capacité à se sentir satisfait de sa vie et d’exprimer des émotions positives) et l’optimisme (l’aptitude à voir les choses du bon côté et à conserver une attitude positive face à l’adversité).
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Mais est-ce que l’intelligence émotionnelle, ça marche vraiment sur le terrain ?
Un certain nombre d'études ont montré l'impact concret de l’lE. L’intelligence émotionnelle élevée permet de diminuer les biais relatifs aux décisions : biais de conjonction, surconfiance et l’aversion à la perte (Dejoux, et al. Management & Prospective 2011).
Une autre étude (Venter et Kotzé, 2011), met en évidence le fort impact de l’IE sur l’efficacité de dirigeants. Les répondants considérés par leur hiérarchie et leurs managés comme plus efficaces obtiennent des scores significativement plus élevés dans 3 dimensions de l’IE: l’empathie, la tolérance au stress et la résolution de problèmes.
Le QE comme le QI, même si ont peu avoir des prédispositions, cela se cultive, on peut l'améliorer. Alors managers et futurs managers, entrainez-vous à accroitre votre QE !
