Est-ce qu’un RH peut changer de job tous les deux ans… et être efficace en même temps ?

Il a été éducateur spécialisé pour l’Armée, a travaillé dans la décontamination des zones à risques, puis s’est lancé dans le commerce et les RH. Jean-Louis Perez, Directeur des projets stratégiques chez Ferguss, a connu 1001 vies professionnelles. Et il l’assume : “Je m’ennuie vite mais je pense que cela est lié à mon profil, davantage qu'à mon métier. J’aime être dans un apprentissage continu,  je ne m’en cache pas. Je joue tout de suite franc-jeu avec mes employeurs”.

D’ailleurs, en matière de transparence, notre interviewé persiste et signe : en 6 ans, ses changements de job lui ont permis de tripler son salaire, ce qui aurait été impossible en restant dans la même entreprise. De quoi motiver encore davantage ses “moove” professionnels.

Alors, Jean-Louis est-il est ovni dans la profession ? Point du tout ! Flaubert Vuillier, Fondateur de la Manufacture RH et ex DRH de Sushi Shop et Manager RH France de McDonald's, observe aussi ce phénomène depuis sa fenêtre. Il y a d’abord la mouvance générale. “L’histoire est en marche sur le sujet. On a connu des générations qui faisaient le même métier toute leur vie, dans la même entreprise. Puis des salariés qui exerçaient le même métier, mais dans plusieurs entreprises. Aujourd’hui, on ne reste ni dans la même entreprise, ni dans le même métier”, analyse-t-il.

Quant à l’aspect plus sectoriel, il constate que beaucoup de professionnels des RH viennent aujourd’hui du terrain, emportant dans leurs bagages la richesse de leurs expériences passées, créant du même coup davantage de mobilité dans le métier.

Notre serial switcheur (aka Jean Louis), nous confirme également ne pas être le seul parmi ses comparses à changer régulièrement de job, et ce, à des postes de direction stratégique ou opérationnelle. La raison généralement invoquée ? L’atteinte d’un plafond de croissance dans l’entreprise ne leur permettant pas d’évolution réelle dans un avenir proche.

Mais dans le monde des RH, la palme du turn-over reviendrait plus précisément aux recruteurs. “La plupart ne restent pas plus de 18 à 24 mois dans une même entreprise, tout simplement car leurs jobs sont souvent redondants. D’ailleurs, j’ai l’impression que les grands groupes ont sciemment standardisé leurs process afin que leurs recruteurs soient interchangeables”, poursuit notre interlocuteur qui se remémore une mauvaise expérience par le passé.

Mais en face, que disent les dirigeant.e.s ? Sont-ils prêts à accepter que leurs effectifs RH jouent à la chaise musicale ? Pour l’instant, ils ne sont - a priori - pas légion à apprécier ce nouveau tempo. D’après Flaubert Vuillier, la première raison de cette méfiance réside généralement autour de la crainte de tomber sur des profils “zappeurs”. “Ils peuvent avoir vécu une mauvaise expérience avec quelqu’un qui est resté très peu longtemps et ne s’est pas engagé”, explique-t-il. Dans le même temps, il souligne l’incohérence de certains employeurs qui exigent des RH une forte capacité d’adaptation, tout en leur reprochant leur mobilité.

Si l’on regarde davantage à la loupe, on observe que la problématique de mobilité dans les RH est en fait plutôt dépendante du métier exercé : s’il s’agit d’une fonction spécialisée, comme le HRBP (qui joue un rôle très business), cela semble moins problématique que pour un DRH aux prérogatives généralistes.

Jérôme Friteau, DRH de l’Assurance Retraite, regarde en effet avec un certain scepticisme la fonction de DRH de transition ou sur des collaborations courtes se développer. “Un DRH doit connaître et comprendre les gens et les organisations. C’est une matière molle qui prend du temps. Si l’on veut infléchir une culture d’entreprise, cela ne se fait pas en six mois”, lance-t-il.

Il souligne aussi la difficulté de négocier avec les partenaires sociaux quand on ne bénéficie pas d’une légitimité antérieure. En se projetant sur le plus long terme, il estime également que pouvoir présenter des expériences impactantes de longue durée peut aider le DRH dans des négociations sociales à visée transformative.

Un prise de position que Flaubert Vuillier ne partage pas : “J’ai déjà vu des DRH rester 8 ans dans une structure et avoir bien moins d’impact qu’une personne en poste 2 ou 3 ans”. Toutefois, il le concède, on dit souvent qu’il faut 3 ans pour commencer à observer les fruits de son travail. Rester moins de 2 ans en entreprise peut donc interroger : “mais pour moi, tous les parcours s’expliquent”.

Au final, l’expert RH nous invite à retourner la problématique : et si le vrai souci, ce n’était pas que les RH aient la bougeotte, mais plutôt que les dirigeants n’arrivent pas à les retenir ? Car, qui prend soin des RH en entreprise ? Qui se questionne sur leur évolution ? Qui leur accorde du temps pour sortir la tête de l’opérationnel et mettre sur pied des projets sur le temps long ? Et surtout, qui reconnaît la valeur de leur travail ?

Alors, que le RH ait l’âme sédentaire ou nomade, c’est le plus souvent dans la qualité de la relation avec la Direction que se trouve la réponse.