Peut-on vraiment faire du feedback à son manager ?

Cet article est issu de l'ancien blog de Swile.

D’une conversation courageuse à un acte suicidaire, il n’y a parfois qu’un pas. Autrement dit, s’aventurer à formuler un retour de collaborateur à manager n’est pas toujours très bien accueilli. Pourtant, ce que l’on nomme « le reverse feedback » est de plus en plus plébiscité dans les organisations dites libérées ou apprenantes, portées par la culture de l’amélioration continue.

Mais la question est : les managers sont-ils vraiment prêts à recevoir un feedback de leur collaborateur ? Et surtout, qu’est-ce qu’un bon feedback et comment apprendre à le recevoir lorsqu’il émane de son n-1 ? Allez, prenez un ticket aller-retour et suivez les conseils de nos deux spécialistes.

« Je suis dans une jeune entreprise et tout le monde est assez sympathique. Sauf que, personnellement, je ne me sens clairement pas de faire un réel feedback à mon manager sur ce qui me semble moins bien fonctionner. J’ai toujours peur que cela me desserve dans mon évolution de carrière », nous confie Sophie, 28 ans, membre de l’équipe sales d’une startup. Comme la jeune femme, rares sont les collaborateurs qui se hasardent à donner du feedback à leur supérieur par crainte du retour de flamme. 

Parfois, il faut attendre une démission pour que la parole se libère. « Ma collaboratrice me disait que tout allait bien dans le meilleur des mondes. Je ne m’attendais donc pas du tout à ce qu’elle claque la porte de l’entreprise », nous confie Paul, manager d’une unité business. Dans ses formations au feedback, Delphine Tordjman, directrice de Smartness, recueille souvent ce genre de témoignages. « En façade, tout va bien, c’est le festival des hypocrisies. Tout ce qui est plus difficile à dire se retrouve écrit noir sur blanc dans des formulaires anonymes », témoigne-t-elle.  

Rien de vraiment étonnant à cela. Malgré les évolutions récentes du management (voir notre article sur la question), nous demeurons gouvernés par notre nature humaine et notamment le modèle de l’autorité par soumission, conditionné par les quelques centaines de milliers d’années d’évolution de notre espèce. 

Et si depuis les années 50, un nouveau modèle émerge - celui de l’autorité par engagement - engrangé par le renforcement du travail des femmes, les mouvements sociétaux de libération ou encore la progression de la recherche sur la motivation, l’autorité par soumission n’est encore jamais bien loin.

“D’ailleurs, elle subsiste à l’échelle de l’État lorsque l’accès à l’information est incomplet, c’est-à-dire quand les médias et internet sont censurés”, précise Stéphane Moriou, conférencier international, entrepreneur et chercheur, spécialiste du feedback. (Qui oserait faire un feedback à Poutine sur la guerre en Ukraine et l’usage de l’arme nucléaire ?)

Avant d’aller plus loin dans cet article, auquel, nous espérons, vous êtes suspendu comme à la fin d’un épisode de la Casa de papel, il est essentiel de nous accorder sur ce que nous appelons un feedback. Au-delà d’une simple conversation libérée à l’ombre des cerisiers, il s’agit précisément de « formuler un commentaire sur ce qui est bien fait, et ce qui pourrait être fait différemment (et non mal fait, nuance), sans craindre de retour de bâton », définit Stéphane Moriou. 

De son côté, Delphine Tordjman parle de « remarque constructive » sur une compétence ou un comportement, remarque qui sera toujours actionnable afin de donner des pistes à travailler pour l’interlocuteur. Elle insiste aussi sur les racines de ce mot qui ne trouve pas vraiment d’homologue dans la langue de Molière. « Littéralement, il s’agit de nourrir un retour », pointe-t-elle, ajoutant à l’unisson avec son confrère que le feedback est en ce sens un cadeau que l’on offre à son interlocuteur. Vu sous cet angle, le feedback n’a aucune raison de demeurer anonyme. 

Pour Stéphane Moriou, le feedback est donc comme « une langue étrangère » que les deux interlocuteurs doivent apprendre à manier avec sensibilité et humilité. « En faisant la somme des retours de ses collaborateurs, le manager peut ainsi faire un état des lieux de sa manière de se comporter en entreprise », ajoute Delphine Tordjman.

Plus globalement, la capacité des salariés à se faire mutuellement des feedbacks de n+1 à n-1 et vice versa en dit long sur la structure de l’entreprise et sa prétendue - ou réelle - horizontalité. Un bon feedback requiert de la confiance et de la responsabilisation, quand l’hypocrisie fait son lit au royaume des jeux de pouvoir.

Bien manié, le feedback est ainsi un présent offert à autrui. Sauf que dans la plupart des cas, il n’est pas vu sous cet angle. Si vous demandez à un collaborateur de formuler un feedback, il y a de fortes chances pour qu’il mentalise un retour négatif. Mais le manager, même s’il est proche de son équipe, n’est ni un psy, ni un déversoir de plaintes. C’est un être humain comme les autres qui est, lui aussi, sensible au jugement.

En fait, la capacité d’un manager à recevoir un feedback est fonction de sa personnalité ainsi que la culture d’entreprise. « Un manager qui se veut inclusif, sollicite régulièrement l’opinion de ses collaborateurs, prend lui-même le temps de formuler du feedback pour faire progresser les gens, montre son envie de grandir lui-même dans ses fonctions managériales, va clairement engranger la confiance nécessaire pour que ses collaborateurs osent lui formuler un feedback », lance Delphine Tordjman.

Cela nécessite aussi qu’il ait sa propre jauge de confiance en soi suffisamment élevée pour être capable de recevoir ces retours. « Beaucoup de managers souffrent du syndrome de l’imposteur, ce qui peut rendre plus difficile la mise en place du feedback », souligne Stéphane Moriou. 

C’est pourquoi, lorsqu’il est assuré du degré d’ouverture de son manager et sa propension à recevoir un feedback, le collaborateur doit toujours commencer par des remarques positives qui vont doper le « réservoir d’estime de soi » de son interlocuteur, poursuit notre expert. Ce n’est que dans un second temps que le collaborateur va pointer ce qui peut être amélioré et fait différemment.

Tout d’abord, comme n’importe quelle personne qui recevrait du feedback, « il s’agit de ne pas essayer de se justifier, même si c’est un comportement très naturel », conseille Stéphane Moriou. 

Bien entendu, le feedback d’un collaborateur ne va pas forcément mener à une modification. « Et ce n’est pas parce que le cadeau tombe « à côté », comme lorsque mémé nous tricote un pull trop petit et qui gratte, qu’il faut cesser de faire ces cadeaux », poursuit notre expert. C’est peut-être le faisceau de retours concordants d’une équipe qui va pousser le manager à changer sa posture ou ses pratiques. Mais il est certain que, plus un manager se montre à l’écoute des feedbacks, plus il donne le sentiment à ses équipes que leur parole a une vraie valeur à ses yeux.

Parce qu’il est précieux, le temps réservé au feedback peut être sanctuarisé de manière hebdomadaire ou bimestrielle, « un peu comme une cérémonie du thé », illustre Delphine Tordjman. Il s’agit dès lors d’un temps où les émotions peuvent surgir, ce qui laisse ainsi place à la vraie relation entre le collaborateur et son manager.

L’idéal étant bien sûr de le faire en présentiel, mais si cela n’est pas possible, il s’agit alors de cultiver la vraie présence, même s’il s’agit d’une visio ou d’un appel. Un temps individuel ou d’équipe où les vraies questions surgissent, « car dans toute équipe saine, il y a toujours des problèmes », pointe notre experte. (On vous épargne l’analogie avec les couples qui se disputent, quoi que).

Si je me permets une petite interférence (this is your author speaking), cela m’évoque une interview de Cécile Roederer, la fondatrice de Smallable (l'une des rares femmes dans le FT 120), qui me confiait dans cet entretien l’importance de ces moments d’échanges. « Parfois, il faut savoir prendre le temps comme lorsque l’on fait passer un entretien individuel. Le déclic va peut-être venir au bout d’1H30. Cela signifie que je donnerai toujours du temps pour l’humain, c’est une manière de gérer mes priorités ». 

De son côté, Stéphane Moriou invite tout un chacun à développer sa capacité à faire du feedback positif via une technique qu’il a mise en place depuis le confinement : “plutôt que de commencer ma journée en envoyant un SMS à Bernard pour lui demander s’il a fini la préz avant le rendez-vous de 10H, j’ai tenté une autre approche”. Voici son exercice.

Chaque matin, en vous levant, envoyer un SMS avec un feedback positif à une personne de votre entourage, pro ou perso.

Pour conclure, rappelons-nous que le feedback est une langue étrangère qui se pratique à deux, que chacun est libre de donner et de prendre. Le feedback est un temps durant lequel il ne s’agit ni de se juger, ni de s’évaluer. L’un de ces « quality time » dont on manque cruellement, et que l’on gagnerait tous à s’octroyer dans tous les pans de notre vie !