“Je suis un mal aimé…” : les principaux griefs à l’encontre des RH

On reprend les mêmes et on recommence ? “Quand j’ai créé mon entreprise en 2016, nous étions déjà dans un fort contexte de RH bashing”, se souvient Charline Keller, fondatrice de Tie-Up et spécialiste du placement de DRH à temps partagé. Elle se remémore notamment la publication de l’ouvrage “DRH, la machine à broyer” de Didier Bille, paru à la même époque. Puis il y a eu le Covid et la profession a été encensée ces trois dernières années… jusqu’à ce qu’on interroge à nouveau sa raison d’être à l’ère de l’IA. Sale temps pour les RH ? Une chose est certaine, des entreprises américaines ont déjà opté pour des modèles organisationnels dépourvus de RH.

Pour autant, Charline le concède, “il n’y a pas de fumée sans feu” ! Certaines des critiques à l’adresse des RH s’ancrent dans une réalité, mais on a souvent tendance à confondre la pratique telle qu’on la perçoit dans les grands groupes, et telle qu’elle est exercée dans les PME qui constituent 98% des sociétés dans l’hexagone, bien que les grands groupes emploient plus de la moitié des salariés en France.

Mais alors, que vous reproche-t-on chers RH ?

Le grief : C’est certainement parce que l’on attend beaucoup d’elles que les ressources humaines peuvent être décevantes pour de nombreux salariés. Ainsi, un sondage réalisé en 2023 par Welcome to the Jungle révélait que 63% des salariés estiment que les RH manquent d’humanité. “Il faut dire que les collaborateurs voient souvent leur DRH uniquement lors de moments disciplinaires comme un entretien de recadrage ou de licenciement économique”, pointe Charline Keller. Après avoir passé près de 15 ans comme DRH, notamment en prenant en charge pas moins de 2000 collaborateurs pour le compte d’une entité publique, Magalie Auger peut témoigner de cette défiance envers la fonction. “Pour moi, c’est allé très loin. Par exemple, on m’a déjà crevé mes pneus et j’ai failli avoir un accident en rentrant chez moi. Forcément, le DRH dit souvent “non”, même s’il n’est pas toujours raccord avec ces décisions”, explique-t-elle.

La réalité : Le DRH est un humain comme les autres, avec ses états d’âme, même s’il peut sembler froid en façade. Magalie, aujourd’hui coach professionnelle pour les dirigeants et DRH, nous raconte ainsi avoir vécu des épisodes difficiles émotionnellement, notamment lorsqu’il a fallu procéder à des licenciements.

L’antidote : Tenter au maximum d’imposer ses propres règles du jeu et de faire les choses à “sa façon”. “Le DRH ne peut que faire preuve de pédagogie et d’un maximum d’empathie pour faire les choses avec coeur et bienveillance. Il assure un rôle d’amortisseur quand les décisions sont difficiles à entendre pour les salariés”, Magalie Auger. 

Le grief : Oeil de Moscou, taupe, vendu… Le DRH n’a pas bonne presse, à cheval entre la Direction et les collaborateurs. Pour Charline Keller, il s’agit très certainement du lourd héritage d’une fonction qui a parfois été exécutée sans regard critique.

La réalité :  “Nous ne sommes pas neutres, c’est évident. Toutefois, nous sommes capables d’entendre les deux discours”, pointe Maëlle Delannée, Directrice des ressources humaines & RSE chez 4CAD Group, ETI spécialiste des logiciels à destination des industriels comptant 650 collaborateurs. Elle explique que lorsqu’une organisation grandit, les salariés vont être naturellement moins prompts à se confier au DRH, mais peuvent plus facilement parler aux RH de proximité qui font des remontées lorsque plusieurs alertes le nécessitent, tout en garantissant la confidentialité.

L’antidote : Pour favoriser cette expression ouverte, il s’agit donc de ne pas blâmer le collaborateur lorsqu’il décide de s’exprimer. Pour s’affirmer en tant qu’interlocuteur de confiance, “les DRH doivent aussi savoir désobéir pour mieux concilier les intérêts à la fois de l’entreprise, mais aussi des salariés”, souligne Charline Keller. 

Le grief : “Pour beaucoup de collaborateurs, nous sommes une fonction de privilégiés”, rapporte Magalie Auger. Lors de sa prise de poste à seulement 32 ans, Magalie a eu droit à tous les soupçons d’incompétence qui soient : promotion canapé, fille illégitime du patron ou membre des francs-maçons.. Aussi, beaucoup de collaborateurs accusent les DRH de ne pas les connaître. Ainsi, un mois après son arrivée, Magalie s’est vue reprocher de ne pas saluer l’un de ses 2000 collaborateurs croisé dans la rue, alors qu’elle ne l’avait encore jamais rencontré.

La réalité :  “On ne peut raisonnablement pas retenir tous les prénoms quand on passe un certain cap, ceci étant dit, cela n’empêche pas de bien travailler ses dossiers en amont lorsque l’on va rencontrer un collaborateur”, lance Charline Keller. Aussi, le DRH est soumis aux mêmes règles que les autres collaborateurs. D’ailleurs, par devoir d'exemplarité, certains n’osent même pas jouir de ce à quoi ils pourraient prétendre, comme en matière de télétravail. “De plus, nous pouvons aussi être victimes d’injustices et de maltraitances, comme n’importe quel salarié, puisque nous sommes nous-mêmes salariés. Nous sommes surtout beaucoup plus seuls à nous défendre quand c’est nécessaire”, ajoute Magalie Auger qui aide aujourd’hui les DRH en souffrance. 

L’antidote : S’il n’est pas possible de connaître chaque collaborateur, on peut en revanche s’appuyer sur deux éléments clefs : le CSE et les managers. Magalie Auger se souvient ainsi avoir défendu bec et ongles la place du CSE face à une Direction peu encline à lui faire de la place. Même constat chez Maëlle Delannée qui insiste sur l’importance d’écouter les remontées terrain du CSE. Pour rester en contact avec les collaborateurs, les managers sont aussi en première ligne. “Chez nous, l’accompagnement des managers est un axe très fort comme nous sommes en multisite”, affirme Maëlle Delannée. 

Pour Charline Keller, il est effectivement central de faire des managers les “premiers RH de l’entreprise” en les formant à la juste posture afin de faire ruisseler la fonction jusqu’auprès des collaborateurs. Maëlle ajoute que les enquêtes telles que Great Place to Work sont moins utilisées pour faire l’apologie de la marque employeur que pour mieux comprendre les collaborateurs.

Le grief : Lent, procédural, noyé sous les tâches administratives : pour beaucoup de collaborateurs, le RH est devenu une fonction invisible au quotidien, sauf lorsqu’un problème survient. « On ne sait jamais à qui s’adresser », « on n’a pas de réponse », « on nous renvoie vers un formulaire » : ces irritants nourrissent un sentiment d’abandon. À force de ne voir le RH qu’à travers des process, certains en viennent à se demander s’il ne pourrait pas, tout simplement, être remplacé par un outil - voire par une IA.

La réalité : « La fonction RH est tout aussi passionnante que complexe », reconnaît Charline Keller. Gestion administrative, conformité, obligations légales, reporting… autant de missions à faible valeur ajoutée humaine, mais indispensables, qui grignotent le temps de présence terrain. Résultat : moins de disponibilité, moins de contact informel, moins de visibilité. Pour Maëlle Delannée, le problème n’est pas l’outil, mais ce qu’on en fait : « Quand les réponses sont trop lentes ou trop juridiques, les collaborateurs décrochent. Ils attendent des réponses simples, pragmatiques, adaptées à leur situation ». Magalie Auger abonde : « Si on réduit la fonction RH à de l’administratif, alors oui, autant la remplacer par une machine. Mais l’IA ne sait pas faire preuve de discernement, de dérogation, d’humanité. Elle ne ressent rien. ». Or, c’est précisément dans ces zones grises : licenciements, conflits, injustices perçues, décisions douloureuses, que le rôle du RH reste irremplaçable.

L’antidote : Pour nos trois interlocutrices, il est pertinent de digitaliser ce qui peut l’être : SIRH, intranet, ticketing, chatbot… afin de libérer du temps humain pour les situations complexes, sensibles, individuelles. En clair, il s’agit d’externaliser ou automatiser tout ce qui n’a pas de valeur humaine directe, d’assumer un rôle de partenaire business, en parlant indicateurs, enjeux et impacts, et surtout, de réaffirmer ce qui ne se délègue pas : l’écoute, l’arbitrage, le discernement, la capacité à dire non, y compris à la Direction.