Stop au “mama-nagement” : quand la bienveillance étouffe au lieu de faire grandir

“Elle se pensait impliquée. Presque aimante. Une manager attentive, présente, toujours prête à aider. En réalité, elle étouffait tout le monde, y compris elle-même”. C’est à partir de cette histoire vraie qu’Hélène Schetting, coach et conférencière, a forgé un néologisme bien trouvé : le mama-nagement.

Un mot né sur le vif, au détour d’un accompagnement, pour décrire cet instant précis où l’intention de bien faire verse dans l’excès. Car entre “prendre soin de” et prendre trop de place, la frontière est parfois ténue. Mais lorsqu’elle est franchie, les dégâts peuvent être considérables !

Que ce soit clair cher lecteur : le mama-nagement ne part jamais d’une mauvaise intention. Bien au contraire. Il s’exprime souvent chez des profils investis, consciencieux, soucieux de l’autre. Des managers qui veulent “être là” pour soutenir, faciliter. Mais, comme le souligne Hélène Schetting, vouloir bien faire ne suffit pas toujours. “Le mama-nagement est en réalité un management sans cadre où le manager ne se pose aucune limite. Tout est “trop” : trop présent, trop disponible, trop impliqué”.

Pour décrire le phénomène, Hélène Schetting se plait à utiliser une métaphore parlante : celle du repas imposé par une tante trop généreuse. Vous avez déjà mangé, vous n’avez plus faim, mais voilà que tante Gertrude vous ressert quand même. Dans le mama-nagement, le mécanisme est le même. À force de sur-accompagner, de sur-protéger, on finit par détruire l’autonomie que l’on prétendait encourager.

Ce qui caractérise le mama-nagement, c’est donc l’absence de limites claires. Peu à peu, les rôles se brouillent. Les missions débordent. Les horaires glissent. Le manager s’autorise à empiéter sur le périmètre des collaborateurs, parfois même sur celui de la direction. Rien de spectaculaire, rien de brutal. Juste une succession de petits renoncements au cadre, jugés anodins sur le moment.

Or, ces “petits arrangements” finissent par produire ce que tous les dirigeants redoutent : le désengagement. Quand le manager “fait à la place”, anticipe tout, “aide” en permanence, l’équipe se met en retrait. Inutile de prendre les devants, de proposer des initiatives, le mama-nager est là !

Jusqu’au jour où certains partent, sans bruit, sans conflit, simplement dépossédés de leur travail. C’est ce qui est arrivé à cette fameuse dirigeante qui a inspiré l’autrice. Après des démissions en cascade, elle a fini par vendre son entreprise et vit désormais sous les Tropiques où elle s’est reconvertie en énergéticienne après un grave épisode de dépression.

Le paradoxe du mama-nagement, c’est qu’il se présente souvent comme une forme de modernité managériale. Un management plus humain, plus doux, plus attentif. Mais derrière cette façade bienveillante se cache parfois une logique de contrôle. Un micromanagement qui s’ignore, presque invisible, mais qui est en réalité omniprésent. On surveille sous prétexte d’aider. On vérifie pour “soutenir”. On s’immisce pour “sécuriser”.

Hélène Schetting parle alors de baby-sitting corporate : un management qui infantilise sans jamais le dire, et qui empêche les équipes de grandir. La bienveillance devient dégoulinante, déconnectée des objectifs.

Car afficher des valeurs empathiques sans les rendre compatibles avec la prise de décisions crée une fracture dangereuse entre discours et pratiques. Et cette fracture génère frustration, colère, puis épuisement. En somme, la bienveillance outrancière tue l’autonomie et prive les collaborateurs de quelconque sentiment d’impact sur l’organisation.

Au cœur du mama-nagement se niche une confusion majeure : celle entre attachement émotionnel et responsabilité managériale. Oui, le lien émotionnel existe au travail. Mais il ne peut remplacer le cadre. Ce sont précisément les limites qui rendent la relation saine, sécurisante et durable (tiens, tiens, comme avec les enfants !).

Cette confusion est parfois accentuée par des héritages culturels ou générationnels. Certains managers reproduisent ce qu’ils ont connu, alors que les collaborateurs d’aujourd’hui ont plutôt tendance à refuser toute forme de paternalisme. Mais, pour Hélène Schetting, le sujet n’est tant générationnel. Il relève plutôt de la culture d’entreprise et du rapport personnel au pouvoir.

Parmi les antidotes qu’Hélène Schetting propose, voilà un exercice simple mais redoutablement efficace : cesser de parler au nom d’un vague “on”. Car qui est “on” ? À la place, employer le “je”. “Je décide.” “Je fais.” “Je suis responsable.”  Ce glissement, loin d’être anecdotique, transforme profondément la posture managériale en évitant toute forme de flou et en contraignant le manager à assumer ses choix.

Contrairement aux idées reçues, cette clarté est extrêmement rassurante pour les équipes. Elle met fin aux jeux implicites, aux faux consensus, aux décisions diluées. Elle redonne une colonne vertébrale au collectif.

Autre levier essentiel : la communication non violente, et notamment l’exercice dit de la “girafe”. Il s’agit ici d’observer sans juger et d’exprimer son ressenti, de formuler un besoin, de poser une demande claire. Ce langage, lorsqu’il est sincèrement utilisé, permet de désamorcer les tensions sans nier l’émotion. Il replace la relation sur un terrain plus objectif, plus adulte, plus constructif.

En remplaçant le “tu” accusateur par le “je” responsable, le manager reprend son pouvoir, et le rend paradoxalement à ses équipes.

Bref, sortir du mama-nagement, ce n’est pas devenir froid, distant ou autoritaire. C’est redevenir gardien du cadre. Clarifier ce qui relève de la mission, de la culture de l’entreprise, et de ce que chacun s’autorise dans la relation. Dans l’immense majorité des situations, Hélène Schetting l’observe : les compétences sont là. Ce qui fait défaut, ce sont des repères clairs et une communication assumée.

À l’heure où l’on glorifie le manager-coach, le manager-thérapeute, le manager-sauveur, son message tranche : à vouloir tout être, le manager finit par se perdre. Et avec lui, ses équipes.