De la compétition à la coopération : le bon équilibre à trouver 

Lorsqu’un sportif évolue en compétition, les règles du jeu sont claires : il y aura toujours un gagnant et un perdant. En arrière-plan se joue alors une forme de domination de l’un sur l’autre. “Quelque part, il existe cette croyance selon laquelle, quand on gagne, on prend quelque chose à l’autre. D’où le blocage de certains individus par rapport à la performance, qui la perçoivent comme inégalitaire”, introduit Grégor Ozbolt, auteur d’une traversée de la Manche à la nage, et coach pour dirigeants et athlètes de haut niveau.

Mais si la compétition est inhérente à la pratique sportive, l’émulation l’est aussi. “J’ai eu l’opportunité de pratiquer la boxe avec des semi-pros lors de la préparation d’un combat. À l’entraînement, ce sont mes sparring-partners. Nous nous tirons chacun vers le haut, mais nous ne cherchons aucune forme de domination. Ce n’est que lors du combat que nous passons en mode : ‘c’est toi ou moi’”, illustre Grégor.

Mais qu’en est-il dans l’arène de l’entreprise ? La compétition a-t-elle droit de cité ? Pour Fabrice Gatti, chercheur et consultant en organisation et en sport de haut niveau, les enjeux sont tout autres : “La compétition entre les individus au sein même d’une entreprise est une invention managériale. C’est un non-sens. On confond en permanence les notions de performance, de motivation et d’émulation avec la productivité et la rentabilité. La philosophie néo-libérale a créé des environnements de travail très insécurisants dans lesquels nous sommes en permanence en compétition”.

Pour Fabrice, c’est donc évident : la compétition n’est pas un levier de performance à long terme. Il cite l’exemple de Carlos Tavares et sa stratégie managériale très axée sur la pression et la compétition, qui a certes donné des résultats rapides, mais a fragilisé et fait chuter Stellantis en bourse après quelques années. À la compétition, il préfère donc l’émulation.

Une philosophie qu’il compare à celle de l’entraîneur de football Alex Ferguson (Manchester United), qui faisait passer l’intérêt collectif avant l’intérêt individuel, quitte à se séparer d’un capitaine critique envers l’équipe. Sa méthode ? Responsabiliser tout autant le stadier que le joueur de foot, et rappeler que personne n’est au-dessus des autres. “Il est facile de gagner des matchs, mais plus difficile de créer une culture du succès”, disait-il.

Une méthode que Fabrice a appliquée lors de son passage à la tête d’équipes commerciales de Red Bull sous la houlette d’un dirigeant qui ne lui avait fixé qu’un seul objectif : "Fier d’être Red Bull”. Résultat ? Un chiffre d’affaires multiplié par 3, avec des mesures bien à lui, comme la suppression des bonus individuels au profit des primes collectives et d’être le garant du cadre de collaboration. “J’ai dû licencier un directeur produit compétent, mais non exemplaire. Or, personne n’est au-dessus du lot. Il est vraiment urgent de sortir de cette vision”, lance-t-il.

Chargée du développement RH au sein de l’entreprise agile Octo Technology, et psychologue du travail et des organisations, Lorédane Péchoux est également convaincue que l’émulation est plus propice à la performance à long terme. Encore faut-il bien la distinguer : “Dans la compétition, des individus ou un groupe vont chercher à en surpasser d’autres pour obtenir de la reconnaissance, un statut, ou toute autre forme de carotte. Dans l’émulation aussi, il y a une dynamique sociale. Mais la motivation va plutôt naître de l’envie de progresser en étant inspiré, ce qui induit davantage de coopération entre les gens”.

Pour autant, ne nous leurrons pas : la compétition s’installe presque naturellement dans les organisations, souvent de façon insidieuse. “Les recherches (cf Henri Tajfel et John Turner) ont montré que la simple existence de deux groupes distincts, sans enjeu matériel, suffit à déclencher la compétition et la discrimination intergroupes”, souligne Lorédane. Un phénomène encore plus visible dans les grandes entreprises, notamment dans le secteur du luxe. Grégor Ozbolt observe : “Il faut être en permanence dans la performance. Cela crée beaucoup d’insécurité, mais en même temps, cela convient à certaines typologies de caractère”.

Toutefois, poussée à outrance et sur un laps de temps trop long, la compétition peut devenir une source de souffrance psychique : stress chronique, perte de sens, jalousie, voire isolement professionnel. “En fait, il y a un temps pour tout dans la vie : on peut avoir des périodes où l’on est à fond axé sur la performance et la compétition, et d’autres où l’on en récolte les fruits. Et puis on a aussi le droit de se retirer de ce monde en quête d’ultra-performance pour aller dans des systèmes où la compétition est moindre”, ajoute Grégor.

Dans un contexte ultra-compétitif, la peur de l’échec peut également inhiber les initiatives : personne ne désire prendre de risques, et encore moins exposer ses idées. Or, l’innovation naît souvent d’essais, d’erreurs, de tâtonnements collectifs, voire d’échecs partagés.

Autre effet pervers : la compétition valorise les profils les plus assertifs ou visibles. Les personnalités plus introverties ou atypiques peuvent s’effacer, alors même qu’elles apportent une valeur précieuse quand le terreau leur est favorable. L’émulation, elle, autorise des formes d’expression plus variées de la performance.

Alors, comment sortir de cette spirale compétitive ? Et bien en instaurant des mécanismes qui favorisent la coopération, l’expérimentation et la confiance. Fabrice Gatti parle ici des piliers de l’autodétermination : autonomie, compétence et relation. Aussi, “le droit à l’erreur est fondamental pour créer cette fameuse émulation et non pas cette compétition permanente”.

Chez Octo Technology, cela se traduit par des rituels tels que le “ask for help” ou les “post mortems” (revue collective d’un projet échoué), ou encore une culture du feedback ancrée, non pas sur le jugement, mais l’amélioration continue.

Enfin, une émulation durable suppose que les équipes partagent un but commun. “Le sens revêt des dimensions très différentes : c’est - entre autres - ce que l’on ressent par rapport à son travail (la fierté, la honte), la capacité à être en accord avec ses valeurs, de se sentir utile et de savoir réellement comment on atteint le but fixé”, résume Lorédane Péchoux.

Créer une culture de l’émulation, c’est donc savoir relier les gens entre eux, au-delà de leurs performances individuelles. Un vrai défi à l’heure du travail hybride, mais qui vaut la peine d’être relevé !