À jeu ouvert : les meilleurs rituels de transparence des entreprises

Dans la majorité des entreprises, la transparence reste un mot-valise… qui fait bon genre. Convoquée dans les présentations stratégiques, cette transparence est rarement incarnée au quotidien. Partager un organigramme, publier un rapport annuel ou envoyer une newsletter interne ne suffit pas à ce que la confiance coule de source. Pour que la transparence devienne une réalité vécue, elle doit être inscrite dans le marbre, ritualisée à travers des pratiques régulières, claires et comprises de tous. C’est le cas au sein de certaines organisations audacieuses pour lesquelles la transparence est un choix de design organisationnel, et pas uniquement une déclaration de bonne intention.

Dès ses débuts, la startup éducative Lalilo – rachetée cinq ans plus tard par un géant américain (preuve que la transparence, ça fait aussi performer) – a choisi d’ancrer sa culture sur les principes de la bible du genre : Reinventing Organizations de Frédéric Laloux.

Chaque nouvelle recrue recevait le livre en guise de boussole culturelle. Surtout, « toutes les décisions stratégiques prises par les cofondateurs étaient partagées avec toute l’équipe, document à l’appui, qui expliquait le rationnel derrière chaque choix : le pour, le contre et comment on en était arrivé là », raconte Indya Pereira, ex-People & HR Consultant chez Lalilo qui nous confie avoir vécu une expérience inoubliable au sein de la jeune startup.

Pourquoi ça a du bon ? En comprenant mieux la logique d’une décision, ce procédé renforce la confiance et désamorce les résistances. Là où beaucoup d’entreprises imposent des choix “venus d’en haut”, Lalilo ouvrait la porte au questionnement et à la remise en cause, dans un cadre balisé pour éviter la cacophonie. En effet, une fois informé, chaque collaborateur avait ensuite voix au chapitre s’il n’était pas 100% aligné avec la décision.

Tous les trois à six mois, les salariés participaient à un One O Two : un échange structuré avec deux collègues choisis pour faire un bilan sur les réussites, les points d’amélioration et les objectifs d’évolution (depuis le passage d’Indya, un manager participe au point, ndlr).

« Une des deux personnes allait chercher du feedback auprès de ceux qui avaient travaillé avec la personne, en le reformulant de manière constructive, avec contexte et faits. En face, le collaborateur faisait aussi son introspection », décrit Indya. Résultat : 1h30 de discussion franche, dans un climat bienveillant.

Pourquoi ça a du bon ? Dans une organisation sans hiérarchie directe, ce rituel garantit un suivi régulier et une progression continue, tout en renforçant la culture du feedback et de l’écoute active.

Chez Lalilo, les salaires et demandes d’augmentation étaient publics : un document dédié sur Slack détaillait les raisons de chaque demande, alignées sur le marché et les réalisations. Pendant 15 jours, chacun pouvait challenger la proposition.

Pourquoi ça a du bon ? Cette transparence brute de pomme, difficile à imaginer dans toutes les organisations, oblige à formuler des demandes argumentées et crée un garde-fou collectif contre les décisions arbitraires. Le challenge par les pairs évite l’effet “copinage” et renforce l’équité perçue.

Autre pilier des organisations dites opales : encourager chacun à être pleinement soi au travail. « Quand les gens sont eux-mêmes, ils partagent plus de créativité et se censurent moins. C’est plus engageant », explique Indya.

Pour y parvenir, Lalilo proposait notamment la météo de l’humeur en daily meeting (un peu comme un jeune enfant qui se déclare vert, jaune ou rouge à l’arrivée de la crèche). « Si le matin, un collègue me disait qu’il n’avait pas dormi de la nuit car son enfant avait pleuré sans s’arrêter, cela me permettait de m’adapter et de faire preuve de bienveillance si les délais de réponse étaient rallongés », illustre-t-elle.

Pourquoi ça a du bon ? Lever le masque réduit la distance émotionnelle et favorise un engagement affectif fort, au bénéfice de la performance collective.

Chez OCTO Technology, cabinet de conseil IT, la transparence n’est pas un bonus : elle est inscrite dans l’ADN des outils et process. « Tout est ouvert : indicateurs financiers, compte-rendu d’activité, missions en cours, même les notes de frais des présidents », décrit Nelly Grellier, Directrice marketing et communication.

Grâce à un outil maison, chaque collaborateur peut consulter en temps réel le taux d’activité de l’entreprise ou les nouvelles missions, rapporte Nelly.

Pourquoi ça a du bon ? Cette ouverture responsabilise : chacun prend soin de la qualité de ses données et de son activité, créant un cercle vertueux de bonnes pratiques.

Dès qu’un sujet sensible émerge (typiquement, l’enveloppe d’augmentation ou encore le calcul des taux journaliers), Octo réunit tout le monde. « Avant qu’une interrogation devienne crispation, on met le sujet sur la table. Les fantasmes sont souvent quatre fois pires que la réalité », constate notre interlocutrice.

Pourquoi ça a du bon ? Adresser un problème au plus tôt réduit les rumeurs, accélère la compréhension et préserve la confiance.

Chez Octo, tout est documenté : wiki interne, Trello d’équipe, comptes rendus formalisés et disponibles pour tous… Par exemple, les “Flash Info”, sortes de newsletters bimestrielles, font le point sur les projets, missions et initiatives internes. Surtout, elles sont entièrement à la main des collaborateurs ! L’info circule partout et n’est pas uniquement descendante. « Parfois, certaines informations piquent, mais le but est d’utiliser la force du collectif pour dépasser ces difficultés », poursuit Nelly.

Pourquoi ça a du bon ? Une information ouverte et traçable évite les zones d’ombre et donne à chacun les moyens de comprendre les décisions et leurs impacts.

Pour pousser le curseur encore plus loin et encourager chacun à oser, les erreurs sont exposées lors de “BBL” (brown bag lunches) pour éviter leur reproduction. « Même un échec peut être présenté, tant que le but est l’apprentissage », souligne Nelly.

Pourquoi ça a du bon ? Cette posture dédramatise l’erreur, encourage la prise d’initiative et capitalise sur l’expérience collective. « C’est exactement l’inverse de ce que j’ai appris lors de mes études, à savoir cacher ses difficultés pour faire comme si on était en totale maîtrise. Mais cela est contre-productif car on ne progresse pas », poursuit-elle.

Tous les mois ou trimestres selon les besoins, les équipes passent en revue ce qui a bien fonctionné ou non, parfois en scénarisant le format (version Star Wars pour les aficionados du genre). « L’objectif, c’est de savoir : qu’est-ce qui était bien, qu’est-ce qui a marché, et que faire pour améliorer le prochain cycle », résume Nelly. C’est l’occasion par exemple d’évoquer une surcharge de travail et de rectifier le tir.

Pourquoi ça a du bon ? Inspirée des méthodes agiles, cette pratique renforce la cohésion et donne à chacun la possibilité d’agir sur l’organisation du travail.

D’autres rituels de transparence, plus répandus, se développent actuellement dans les entreprises :

Ces formats, s’ils ne remplacent pas une culture de la transparence profonde, envoient un signal clair : l’information circule, les questions sont légitimes, et la confiance n’est pas à sens unique. Mais retenons que la transparence est avant tout opérationnelle, structurée par des rituels concrets, soutenue par des outils, incarnée par les dirigeants… de la tête aux pieds.