Évoluer sans manager : deux entreprises racontent leurs parcours parallèles

L’ADN : Passer du “faire” au “faire-faire”, soit embrasser la casquette de manager, cela ne tente pas tout le monde. “Le management demeure essentiel chez nous, notamment pour les collaborateurs qui seraient susceptibles de prendre les manettes de l’entreprise à l’avenir", rapporte Samuel Beauchêne, Partner au sein du cabinet de recrutement Upward Consulting, spécialisé sur les métiers du conseil.

Il poursuit : "mais nous avons aussi d’excellents collaborateurs qui ne nourrissent pas ce désir. Si on les pousse vers le management contre leur volonté, on risque de les perdre. Alors, il a fallu inventer autre chose pour ne pas les laisser de côté”.

À quoi ça ressemble ? Certains collaborateurs peuvent endosser le statut d’expert, c’est-à-dire conserver leur casquette de producteur. Concrètement, ils continuent à gérer leurs clients, rechercher de nouvelles missions, et peuvent encadrer un stagiaire ou profil plus jeune, mais pas une équipe.

“Ce sont des personnes avec un profil de contributeur individuel. Compte tenu de leur expérience, les attentes envers eux du point de vue de la performance sont plus élevées que la moyenne, mais ils sont prêts à l’accepter”, affirme notre interlocuteur.

Quid des augmentations de salaire ? Les salaires des experts bondissent moins que ceux des managers sur la partie fixe, “car le management demeure éprouvant et il est important de le récompenser”, explique Samuel Beauchêne.

En revanche, les experts jouissent d’un variable déplafonné qui va venir récompenser leur surperformance. “On a besoin de ces top performeurs dans l’entreprise. Or, ce sont des profils qui peuvent facilement basculer vers le freelancing car travailler seuls ne leur pose pas de problème”, ajoute-t-il.

Le bilan : Avec ce schéma, Upward peut identifier les profils plus “collectifs”, et les inciter à opter pour le management, tandis que les profils plus centrés sur leur performance individuelle continuent à générer beaucoup de business pour l’entreprise.

“Ma conclusion est d’encourager les entreprises à cette flexibilité dans les parcours. Il y a dix ans, le management était la voie royale. Mais aujourd’hui, les collaborateurs peuvent nourrir d’autres aspirations auxquelles il faut apporter une réponse”.

L’ADN : “Ces trois dernières années, nous avons plus que doublé la masse salariale. Nous sommes aujourd’hui 80”, nous explique Audrey Dufrenne, DRH de la plateforme de freelancing IT Le Hibou.com, spécialisée dans le matching avec les grands comptes. Face à cette forte croissance, il a fallu rapidement former le management et utiliser le middle management comme relai RH.

“Mais au bout d’un moment, nous n’avions plus de positions de ce type à proposer”, poursuit-elle. Alors, l’entreprise a réfléchi à la création de chemins de carrière pour chaque pôle. Et d’ajouter : “Nous voulions leur offrir une visibilité autre que managériale pour les 5 ans à venir pour ne pas risquer de les perdre. Pour cela, nous avons bien cartographié les compétences en interne et recensé les appétences de chacun pour proposer des parcours pertinents”.

À quoi ça ressemble ? Pour le pôle matching, la première marche est le rôle de Matcheur junior puis senior, avant d’évoluer vers une position de Matching Team Manager. L’alternative ? Le poste de Matching Specialist sur des technologies spécifiques, faisant de l’expert un référent formateur pour les autres collaborateurs, ainsi qu’un animateur de la communauté de consultants.

“Mais certains de nos collaborateurs ne sont pas attirés par le management, ou ne présentent pas les qualités requises”, observe Audrey Dufrenne pour la partie sales. L’alternative est alors de devenir Key account Manager en s’occupant spécifiquement d’un ou deux clients très importants pour la société. “Cela a beaucoup de valeur, car nous avons besoin de fidéliser ces comptes stratégiques”, ajoute la DRH. Bientôt, Le Hibou.com proposera aussi des parcours alternatifs au pôle administration des ventes.

Quid des augmentations de salaire ? Si tant de collaborateurs ont longtemps accepté les postes de management, c’est aussi parce qu’ils représentaient le seul moyen d’obtenir une augmentation.

“Dans notre nouveau parcours, chaque évolution ouvre le droit à une augmentation. Par exemple, les postes de Business Team Manager ou Key Account Manager ont été pensés avec des grilles de rémunération fixes de même niveau. Chacun est ensuite maître de sa rémunération variable et de sa performance sur l’atteinte de ses objectifs, qui viendra “gonfler” le package global”, nous explique Audrey Dufrenne.

Le bilan : En proposant ces parcours différenciés, “on peut se concentrer davantage sur le repérage des profils prédisposés au management” rapporte la DRH. Ce qui est recherché ? L’alignement avec les valeurs de l’entreprise et la présence des soft skills pour embrasser la posture de manager-coach.

“Et si l’on voit que malgré notre accompagnement pour faire monter en compétences sur le sujet, cela ne matche pas, il est toujours possible de changer de carrière. Et vice versa, un expert peut basculer côté management s'il a les qualités recherchées”, affirme la DRH qui nous explique que tout cela n’est rendu possible que par la flexibilité organisationnelle.

*Source : Apec 2023