Quels sont les leviers de la motivation au travail ?

“Epidémie de flemme”, grande démission, brown-out (perte de sens au travail), bore-out (épuisement par l’ennui)… Ces derniers temps, on a vu fleurir de nombreux concepts relatifs à la motivation au travail, et à son manque supposé parmi les salariés, la flemme de travailler.

Il faut dire que le sujet de la motivation au travail est d’une grande importance. En effet, il est étroitement associé au bien-être des collaborateurs, mais aussi à leur productivité et à la façon dont ils accomplissent leurs tâches quotidiennes.

Et ce n’est pas tout.

La motivation des travailleurs joue également un rôle essentiel dans la réputation de l’entreprise, ce que l’on appelle aujourd’hui la marque employeur. En somme, bien loin de n’être qu’une simple donnée théorique, la motivation des salariés joue un rôle central dans la performance des entreprises.

Mais qu’est-ce qui se cache exactement derrière le terme de motivation au travail ?

On peut définir la motivation au travail comme un ensemble de facteurs économiques, personnels, sociaux et environnementaux qui poussent les salariés d’une entreprise à s’investir dans leurs missions professionnelles et à atteindre les objectifs qui leurs sont fixés.

On distingue traditionnellement deux types de motivation : la motivation intrinsèque, guidée par l’intérêt personnel d’un individu, et la motivation extrinsèque, déterminée par un ou des facteurs extérieurs.

D’où ces questions qui se posent avec une acuité particulière : comment mesurer la motivation au travail, et comment la renforcer ? Plus spécifiquement : de quels leviers disposent les entreprises pour encourager la motivation et l’engagement des salariés ?

Découvrons ça tout de suite !

Pour mieux comprendre la motivation au travail, il faut revenir à la fin du 19e siècle, à l’époque où l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor théorisa l'organisation scientifique du travail.

L’objectif de cette théorie est de diviser les tâches des ouvriers pour mieux les optimiser. Pour Frederick Taylor, la première source de motivation des salariés est la rémunération. Il propose ainsi une rémunération au rendement : les ouvriers étant payés à la pièce fabriquée, ces derniers sont incités à constamment augmenter leur rendement. Il suffirait donc d’augmenter la rémunération du salarié pour augmenter sa productivité… mais aussi sa motivation.

Bien vite, les limites du taylorisme se sont fait sentir : accidents du travail, baisse de qualité du travail effectué, absentéisme, etc. C’est dans le contexte d’une recherche d’amélioration de cette théorie qu’ont débuté les premières expériences à l’origine de l’école des Relations Humaines, née au moment de la crise économique de 1929. Ces expériences ont été un prélude important aux théories de la motivation.

De manière générale, la motivation peut être définie comme le processus psychologique responsable du déclenchement, puis du maintien d’un comportement. Elle est ce qui pousse un individu à agir.

Appliquée au monde du travail, la notion de motivation peut être définie comme l'ensemble des éléments qui orientent un individu vers l’adoption de comportements volontaires et efficaces, et qui résultent dans l’accomplissement de ses objectifs.

De nombreux psychologues ont travaillé sur la notion de motivation. Citons ici deux grands concepts :

Herzberg est un psychologue américain du 20e siècle. Dans sa théorie des 2 facteurs, il a montré que la motivation repose sur une satisfaction induite par deux types de facteurs :

Ces deux types de facteurs sont complémentaires. Pour Herzberg, c’est la combinaison des facteurs d'hygiène et des facteurs moteurs qui constituent la clé de la motivation d'un individu dans son travail. Ainsi, la satisfaction des seuls facteurs d’hygiène (externes) ne peut suffire à motiver pleinement un individu.

Cette théorie a été conçue dans les années 1960 par le psychologue et professeur américain Douglas McGregor. Selon la théorie X et Y, il existe deux profils de travailleurs diamétralement opposés au sein d'une entreprise.

Dans la catégorie X, on trouve les travailleurs non motivés voire réfractaires au travail. Dans ce cadre, les managers sont invités à adopter une approche autoritaire, avec une supervision étroite des salariés.

Dans la catégorie Y, se trouvent les travailleurs motivés par le désir de se réaliser, qui lorsqu’ils sont dans de bonnes conditions, recherchent des objectifs à atteindre, voire des responsabilités. Les managers sont alors invités à adopter un mode de gestion participatif, qui laisse à chaque individu une marge de manœuvre.

Ce que l’on peut en retenir, c’est qu’il est important d’adopter un mode de management qui correspond au profil de chaque salarié si l’on souhaite agir sur la motivation et la performance. Néanmoins, McGregor lui-même soutenait qu'aucune de ces deux théories ne constituait un mode de gestion pleinement efficace.

Il n’existe pas un seul type de motivation, commun à tous les individus. En réalité, la motivation est un concept multiforme et plurifactoriel.

Évoquons ici les travaux de différents chercheurs concernant la motivation :

La théorie de l’autodétermination a été conçue par les auteurs Deci et Ryan dans les années 1980, pour faire suite à plusieurs études menées sur les théories comportementales et la motivation.

Pour Deci et Ryan, il faut distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque. La première renvoie à la mise en œuvre d’un comportement volontaire par intérêt personnel, en l’absence de toute récompense extérieure. La seconde désigne un comportement qui répond à des objectifs instrumentaux (obtenir ou accéder à quelque chose, etc). Il n’est pas accompli par intérêt et encore moins par plaisir, mais sous la pression d’un facteur externe.

Cette théorie a été portée par le docteur en psychologie Mihaly Csikszentmihalyi dans les années 1970. Le flow (flux en anglais) se caractérise par un état d’immersion total, qui désigne l’absorption d'un individu par son occupation. C’est le sentiment de satisfaction que l’on ressent lorsqu’on est entièrement concentré sur une tâche. Le flow associe la motivation, la concentration, les émotions et les compétences d’un individu. On parle aussi « d’expérience optimale ».

Qui n’a jamais entendu parler de la pyramide de Maslow ? Les travaux du psychologue américain Abraham Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d’importance en 5 niveaux. L’idée est qu’il n’est possible d’agir sur les motivations d’une personne qu’à la condition que ses besoins primaires soient satisfaits.

Maslow classe les besoins humains dans l’ordre suivant (du plus important au moins important) :

La réalisation de l’ensemble de ces besoins suppose que ceux des niveaux inférieurs soient assouvis. Pour Maslow, les motivations d’un individu découlent de l’insatisfaction de certains de ses besoins.

A ce stade, vous l’aurez compris : il existe de nombreux facteurs susceptibles d’influencer la motivation d’un individu, que ce soit de manière positive ou négative.

Ces facteurs peuvent être d’ordre économique, par exemple : la rémunération. Dans le cadre du travail, on peut ainsi supposer que plus la rémunération d’un salarié est importante, plus celui-ci sera motivé. Mais ce facteur ne suffit pas, à lui seul, à agir sur la motivation d’un individu. C’est la limite à laquelle s’est heurtée le taylorisme : ainsi, la simple augmentation de la rémunération d’un salarié ne peut suffire à compenser des conditions de travail difficiles et/ou un manque de sens au travail.

D’autres facteurs doivent alors être pris en compte : des facteurs sociaux (par exemple, les relations qu’entretient un individu avec ses pairs), mais aussi des facteurs environnementaux (conditions de vie et/ou de travail, culture d’entreprise, etc).

A ce sujet, il est important d’évoquer le rôle que joue le management dans la motivation des individus. Évoquons ici le professeur américain Peter Drucker, qui a contribué à populariser le management par objectifs. Ce mode de management consiste à fixer un objectif à atteindre en le découpant en sous-objectifs. Ses avantages sont pluriels : non seulement il permet de faire participer le salarié à l’élaboration de ses objectifs, ce qui le responsabilise de facto, mais il modifie également la relation entre le manager et ses collaborateurs, en lui conférant plus d’horizontalité. Il en résulte un renforcement de la motivation des individus.

Selon une enquête du cabinet américain Gallup, des équipes motivées et pleinement engagées permettent d’augmenter le chiffre d’affaires annuel des entreprises de 21%. De son côté, le magazine Forbes a pu noter, en se basant sur l'observation de douze entreprises distinctes, qu’une bonne culture organisationnelle (leadership partagé, importance accordée aux besoins des travailleurs, forte prise en compte des retours clients, etc) se traduit par une croissance des revenus de 682% sur une période de 11 ans.

On comprend donc l’importance de la motivation au travail, bien au-delà de son intérêt conceptuel : ses conséquences pour les entreprises sont en effet bien réelles.

Mais comment peut-on la mesurer ?

Disons-le tout de suite : il n’existe pas, en tant que tel, d’instruments de mesure qui permettent de quantifier parfaitement la motivation au travail. Cependant, il est possible de s’aider de certains outils. Citons notamment :

La théorie des besoins de McClelland, aussi connue sous le nom de théorie des trois besoins, tente d’expliquer en quoi les besoins de réussite, de pouvoir et d’affiliation (voir plus bas) ont une influence sur les actions des travailleurs dans le cadre de l’entreprise.

Nous en avons parlé plus haut : dans les années 1940, Abraham Maslow a théorisé la pyramide des besoins. Selon cette théorie, les besoins de base des êtres humains peuvent être classés selon leur ordre d’importance : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité et les besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement.

Deux décennies plus tard, le psychologue David McClelland s’est basé sur ce travail pour identifier trois facteurs de motivation communs à tous les individus : le besoin de réussite, le besoin de pouvoir et le besoin d’affiliation. Pour McClelland, chaque individu possède un besoin (ou facteur de motivation) dominant, sur lequel il est possible d’agir.

Le besoin de réussite désigne le besoin de se fixer des objectifs, puis de les atteindre.

Le besoin de pouvoir est le besoin de contrôler les autres, ou d’avoir une influence sur eux.

Enfin, le besoin d’affiliation représente la volonté de faire partie d’un groupe, et de collaborer avec d’autres individus.

Du point de vue des entreprises, la théorie des trois besoins permet d’identifier ce qui motive le plus chaque salarié, et ainsi d’adapter les modes de management et les prises de décision.

Teresa Amabile est une experte américaine en psychologie de la motivation. Ses travaux, qui portent sur la motivation et la créativité au travail, démontrent notamment que les conditions qui suscitent la motivation des individus sont les mêmes que celles qui suscitent la créativité.

Teresa Amabile a également théorisé le principe de progression, dont le principe est simple : les individus ont besoin de faire des progrès, aussi minimes soient-ils, lorsqu'ils entreprennent un projet. Ce sont ces progrès, ou petites victoires, qui conditionnent leur niveau de motivation. Fait intéressant : les petits gains réguliers auraient plus d’importance que les “gros” gains, plus espacés dans le temps. D’où l’importance de fixer des échéances régulières pour mesurer la progression dans un projet, mais aussi d’entretenir un climat d’ouverture et de discussion pour inciter les collaborateurs à échanger.

A l’inverse, les obstacles et les retours en arrière auraient un effet jusqu’à 3 fois plus démotivant que l’effet motivant d’un petit progrès !

Il existe tout un éventail de méthodes permettant d’évaluer, de manière plus ou moins précise, la motivation des salariés dans l’entreprise.

La plus connue est la méthode du baromètre, ou des enquêtes de satisfaction, qui permettent de sonder la satisfaction générale des salariés à un instant T. Ces enquêtes comportent généralement plusieurs questions, destinées à évaluer le bien-être des collaborateurs, les relations qu’ils entretiennent avec leur manager et leurs collègues, leur ressenti à l’égard de leurs perspectives d’évolution professionnelle, leur perception concernant leur niveau d’autonomie, leur charge de travail, ou encore la culture de l’entreprise.

Si cette méthode est intéressante, elle comporte également des limites, sachant que les collaborateurs de l’entreprise peuvent hésiter à livrer leurs véritables impressions. A ce titre, il est important de leur assurer un niveau de confidentialité élevé, voire de proposer une enquête entièrement anonymisée.

Une autre méthode que les entreprises peuvent mettre en place consiste à suivre des indicateurs clés de performance (KPIs) en rapport avec la motivation des collaborateurs. Par exemple :

A l’inverse, il est possible de prendre la mesure de la motivation au travail des salariés en évaluant leur degré d’insatisfaction. Il en va ainsi de l’analyse d’indicateurs “négatifs” comme le taux de turn-over ou le taux d’absentéisme :

Une fois que l’on a mesuré la motivation des salariés d’une entreprise, comment faire pour l’améliorer ? Plusieurs leviers peuvent être mobilisés par les services des ressources humaines, ou par les managers eux-mêmes.

En anglais, le terme crafts renvoie à l’artisanat et aux travaux manuels. Quant au verbe to craft, il signifie confectionner (quelque chose). Le job crafting désigne donc l’idée qu’il est possible de co-construire son emploi, de le faire correspondre à ses attentes, ses besoins et ses compétences. Pour le salarié, il s’agit donc d’adopter une démarche proactive en modifiant (dans la mesure du possible) ses conditions de travail, mais aussi la perception qu’il a de son métier.

Le job crafting permet ainsi d’aligner ses forces et ses sources de motivation premières avec ses tâches professionnelles, pour y puiser plus de sens. Pour cela, on élargit son champ d’action, on innove dans sa manière de s’organiser ou de travailler, on organise des événements, on modifie légèrement ses missions et/ou son environnement de travail, et on change de regard sur son poste.

Bien entendu, pour qu’il fonctionne, le job crafting doit s’inscrire dans un cadre de travail ouvert au changement. Il est donc important que le salarié et son manager y travaillent ensemble, et fassent preuve de confiance mutuelle.

Selon la théorie de l’autodétermination élaborée par Deci et Ryan, le type de motivation d’un individu est fonction de son degré d’autodétermination. A ce titre, la motivation intrinsèque diffère de la motivation extrinsèque. Nous l’avons vu, la première émane personnellement de l’individu, tandis que la seconde réagit à un facteur externe, une récompense, ou une sanction par exemple.

Une motivation autodéterminée entraîne des conséquences positives comme l’engagement, le bien-être, la productivité, etc. A l’inverse, une motivation non déterminée par l’individu lui-même est négative : en effet, la récompense qu’on lui promet tend à détruire la motivation spontanée.

D’où l’importance de favoriser le besoin d’autodétermination des collaborateurs, en agissant sur leur degré d’autonomie. Il est facile d’imaginer les différences (en termes de performance, de satisfaction au travail, de rendement, etc.) entre un salarié motivé de manière intrinsèque et un salarié contraint dans sa motivation.

La théorie ERG a été développée par le psychologue américain Clayton Alderfer dans les années 1960-1970.  En anglais, ERG est l’acronyme de Existence (Existence), Relatedness (Appartenance) et Growth (Croissance).

Cette théorie se base sur la pyramide des besoins de Maslow, en distinguant trois groupes de besoins fondamentaux : l'existence (les besoins primaires), l’appartenance (les besoins de relations sociales) et la croissance (les besoins d’accomplissement personnel).

Contrairement à la typologie établie par Maslow, la théorie d’Alderfer ne suppose aucune hiérarchie entre les besoins. Par ailleurs, chaque individu possède des besoins de nature différente : certains vont accorder plus d’importance à leur besoin d’accomplissement personnel, tandis que d’autres vont placer le curseur sur leur besoin de relations sociales.

La théorie ERG nous apprend que les managers et autres décisionnaires ne doivent pas se concentrer sur la satisfaction d'un seul type de besoin. En effet, les facteurs de motivation au travail sont personnels à chaque individu et répondent à différents types de besoins. Dès lors, les entreprises doivent offrir de bonnes conditions de travail (besoins d'existence), tout en encourageant des relations de travail positives (besoins de relations) et en offrant des perspectives de développement (besoins de croissance).

Le management est un facteur clé de la motivation des travailleurs. S’il appartient à chaque entreprise de choisir le mode de management qu’elle souhaite mettre en place, il n’en reste pas moins qu’un management basé sur l’écoute, la reconnaissance, l’autonomie et la capacité de développer ses compétences est à même de renforcer la motivation des salariés.

Certaines entreprises se sont intéressées à la théorie du flow dans une optique d’augmentation de la performance et de la motivation des travailleurs. Par exemple, Nintendo utilise les principes du flow dans la conception de ses jeux Super Mario :

Une notion proche du flow serait la gamification (ou ludification en français), définie comme l’utilisation des principes du jeu en entreprise, à des fins non ludiques. Par exemple : l’utilisation d’applications ou de serious games pour se former et/ou monter en compétence, l'attribution de récompenses pour l’accomplissement de certaines tâches, etc.

D’autres entreprises utilisent la théorie des deux facteurs de Herzberg pour renforcer la motivation et l’engagement de leurs salariés. Ici, l’objectif est de s’intéresser aux différents facteurs de motivation des travailleurs, en prenant en compte le fait que ceux-ci ne s’excluent pas mutuellement. Il faut donc adopter une approche globale, en s’intéressant aux facteurs de motivation qu’on pourrait qualifier de matériels (rémunération, environnement de travail…), et aux facteurs de motivation internes (intérêt pour son poste, sens qu’on trouve à son travail, types de relations qu’on entretient avec ses collègues, etc).

Concrètement, cela se traduit par le fait de ne pas se focaliser uniquement sur un élément de motivation (exemple classique : le salaire et les avantages en nature), au détriment de tous les autres.

Enfin, certaines organisations s’intéressent aux travaux du professeur Adam Grant, qui défend une conception de l’altruisme volontaire. Grant s’appuie sur plusieurs années de recherche pour distinguer deux catégories d'individus au sein des entreprises : les donneurs et les preneurs. Les premiers se préoccupent des intérêts des autres, et, contre toute attente, réussissent mieux dans l’entreprise. Les seconds, en revanche, sont principalement intéressés par leur propre réussite, ce qui constitue à terme un obstacle à leur avancement professionnel. En effet, selon Grant, les comportements désintéressés (donner un conseil, procurer une aide à un collègue, effectuer une recommandation…) permettent :

La motivation au travail est un sujet complexe. Loin de n’être conditionné qu’à un seul facteur (par exemple : la rémunération), comme l’avait postulé en son temps Frederick Taylor, il recouvre en réalité une pluralité d’aspects. C’est ce que cherche notamment à démontrer la théorie des 2 facteurs d’Herzberg, selon laquelle la motivation des individus dépend de deux variables : les besoins primaires, et les aspirations d’ordre psychologique.

Il est donc possible d’agir sur la motivation des travailleurs, en prenant en compte une approche globale, qui ne limite pas à un seul aspect (les conditions de travail ou les tâches à accomplir ou le mode de management ou la rémunération, etc.).

A ce titre, les entreprises disposent aujourd’hui de plusieurs outils pour mesurer la motivation de leurs collaborateurs : baromètres, enquêtes de satisfaction, ou encore suivi d’indicateurs comme le taux de turn-over ou le taux d’absentéisme. Mais comment peuvent-elles agir concrètement pour renforcer cette motivation ? Là encore, les recherches en psychologie peuvent apporter des réponses. Par exemple, la théorie de l’autodétermination postule qu’une motivation autodéterminée engendre des conséquences positives comme une productivité accrue ou un plus fort engagement. Pour les entreprises, l’objectif est donc d’accorder une certaine autonomie à leurs salariés. La théorie ERG, quant à elle, postule que la motivation des individus provient de la satisfaction de plusieurs besoins distincts, et spécifiques à chacun.

Mais d’autres outils, qui proviennent également des travaux de chercheurs en psychologie, peuvent également être mobilisés, comme la théorie du flow ou encore les principes du management altruiste.

Face aux enjeux (bien-être des collaborateurs, image de marque, productivité, chiffre d’affaires, performance…) de la motivation au travail, il est important que les entreprises s’emparent du sujet. A ce titre, la motivation des travailleurs doit s’inscrire dans une politique de Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) à part entière, et faire l’objet de décisions fortes de la part des managers et des ressources humaines.