Le glossing, ou quand la positivité de façade nuit au travail

Mettez du vernis, faut qu’ça brille ! Bienvenue dans le monde enchanté du glossing, où la positivité dépasse la réalité au point de “créer une véritable dissonance émotionnelle entre les discours officiels et les ressentis des équipes, avec des conséquences délétères pour le bien-être et la performance des collaborateurs”, résume Céline Thomas, conférencière et spécialiste en management durable.

Depuis quelques années, elle observe le phénomène sévir, dans les startups notamment. Alors que les dirigeants jonglent avec des prévisions financières instables et un turnover élevé, le discours de surface reste focalisé sur l’enthousiasme et la réussite. Un phénomène que l’on peut aussi retrouver dans les grands groupes qui multiplient les campagnes en faveur de la santé mentale, tout en continuant à accueillir des managers et collaborateurs dysfonctionnels.

Or, quand une entreprise prétend s’emparer pleinement du sujet, et que le vécu en interne est tout autre, la chute est d’autant plus vertigineuse. C’est particulièrement vrai à l’heure où l’on parle de “bonheur en entreprise”, renvoyant chaque collaborateur à sa responsabilité individuelle envers son propre épanouissement. “Cela revient à une autre forme d’injonction : soyez heureux, ou vous ne serez pas un bon salarié”, analyse Magalie Auger, ex-DRH devenue coach en rebond professionnel et prévention du burn out. Elle ajoute que la culture populaire a tendance à confondre la positivité et l’optimisme : “On peut être optimiste tout en faisant la distinction entre ce qui va et ne va pas, c’est-à-dire sans être dans une positivité toxique. Voir le bon côté des choses permet de rebondir, en revanche, cela ne traite pas les sujets de fond”.

En somme, le glossing consiste à occulter ce qui ne va pas au profit d’une version idéalisée de l’entreprise, où seule la réussite a droit de cité. En soi, on a toujours besoin d’optimisme, on ne peut pas démarrer un projet en se disant qu’on va échouer. Sauf que la positivité devient toxique quand elle n’est plus rationnelle et que l’on ne donne pas aux collaborateurs les moyens de réussir. “C’est étonnant car j’observe que l’on est de plus en plus à l’aise pour parler de sujets personnels au travail, mais il est rare que l’on ose dire que l’on manque de moyens pour atteindre ses objectifs. Cette difficulté à s’exprimer s’explique souvent par des discours du type “si tu n’y arrives pas, c’est juste que tu es mal organisé””, relate Céline Thomas.

Mais à force de nier les difficultés, cette positivité outrancière provoque d’importants dommages sur les collaborateurs comme nous l’explique le psychologue du travail Christophe Nguyen : “on parle de facticité émotionnelle, soit une dissonance entre ce que l’on affiche à l’extérieur, et ce que l’on ressent au fond de soi. Cela n’est pas vraiment nouveau”.  Le problème de ce grand écart permanent est qu’il engendre une déconnexion de soi qui érode l’estime et l’image de soi, pouvant engendrer à terme une perte de repères et cette sensation terrible de ce plus savoir qui l’on est.

Ainsi, le glossing pousse les employés et managers à adopter un masque, celui de la positivité forcée. Si un optimisme mesuré peut encourager la résilience, nier les écueils mène à une gestion superficielle des enjeux. "La positivité excessive, c’est comme dans un couple qui s’efforce de paraître parfait ; ça ne dure jamais longtemps", souligne Magalie Auger. L'injonction à aller bien empêche une prise en compte des émotions, pourtant essentielles à l'équilibre psychologique. “Les émotions, y compris négatives, nous fournissent de précieuses informations sur nos besoins. On a le droit d’être déçus ou de ressentir de la colère”, poursuit la coach.

Certains collaborateurs se retrouvent ainsi isolés, n’osant plus exprimer leurs difficultés par peur d’être perçus comme faibles. “Cela comporte de surcroît le risque de mener à des erreurs parfois catastrophiques pour l’entreprise parce que les collaborateurs sont en réalité désengagés ou ont adopté des stratégies d’adaptation inadaptées”, ajoute Christophe Nguyen. À l’inverse, le droit à l’erreur est justement l’un des secrets des équipes qui performent.

Plutôt que de vouloir lisser grossièrement la réalité, le psychologue du travail engage donc l’entreprise sur la voie de l’authenticité afin de “permettre aux collaborateurs d’exprimer leur vérité”. Au lieu de vouloir préserver à tout prix l’image de l’entreprise à l’externe, il convient d’affronter les difficultés en interne, jusqu’au sommet de l’entreprise. “Les dirigeants veulent souvent tellement bien faire qu’ils sont dans l’autocensure car ils pensent ainsi donner confiance à leurs équipes. Sauf qu’ils se privent de discussions authentiques et constructives avec leurs salariés”, poursuit Christophe Nguyen.

Mener ce type de discussions suppose d’avoir posé les fondations d’une organisation basée sur la confiance. Cela peut notamment transiter par des espaces de dialogue dédiés, comme au sein des hôpitaux où les professionnels peuvent revenir sur leurs difficultés et échanger avec leurs pairs lors de séances d’analyse de pratique. Ouvrir le dialogue permet ainsi de créer suffisamment de sécurité psychologique pour que chacun puisse s’exprimer sans crainte de représailles ou de stigmatisation.

Un nouvel état d'esprit à insuffler dans les strates managériales afin de mieux surfer sur les périodes de hauts et de bas. Une stratégie gagnante comme le conclut Céline Thomas : “Cette authenticité renforce l'engagement des équipes et leur sentiment d’appartenance”. Double effet kiss cool garanti !