Syndrome du survivant : comment surmonter une vague de licenciement autour de soi ?

Ils étaient 12 et voilà qu’en quelques mois, Sophie* s’est retrouvée en tête-à-tête avec les fondateurs de la PME dans laquelle elle travaillait depuis 2 ans. Une nouvelle réalité avec laquelle il n’a pas été facile de composer. Il y a un an, son entreprise s’est retrouvée en difficulté financière, suite à la non-reconduction de contrats-clés pour la structure.

Une situation connue de tous les employés, et qui a mené à plusieurs ruptures conventionnelles. “Cela a été particulièrement difficile pour l’une de mes collègues qui a clairement été poussée vers la porte de sortie. On lui a recommandé de trouver rapidement un job, même si on lui “permettait” de rester le temps qu’elle se retourne”, se souvient-elle.

Dans ce contexte qu’elle décrit comme particulièrement “étrange”, Sophie a dû faire face à des sentiments ambivalents propres au syndrome du survivant. D’un côté, une forme de peur : celle d’être la suivante sur la liste. De l’autre, une grande culpabilité : pourquoi a-t-elle été la seule épargnée ? “Je n’ai pas beaucoup confiance en moi, et je ne me considérais donc pas plus méritante que mes collègues. J’estimais que tout le monde était important. Dans le même temps, je ne peux pas nier que je me suis sentie rassurée quand les fondateurs m’ont confirmé que j’allais rester”, nous confie Sophie.

Autant d’émotions contradictoires qui se sont manifestées par des symptômes physiques comme des insomnies et du stress avant d’aller au bureau. “L’ambiance était mauvaise puisque les gens ne parlaient que de ça. De plus, on n’avait pas vraiment de visibilité puisque les fondateurs sont restés en retrait durant cette période. Ils n’ont parfois même pas assisté aux pots de départ, et ce, sans prévenir”, regrette la jeune femme. Face à cette situation désarmante et au désengagement des deux cofondateurs, Sophie a, elle aussi, eu envie de quitter le navire : “je me demandais pourquoi je devais rester motivée alors qu’ils semblaient complètement lâcher l’affaire”.

Le désengagement des collaborateurs qui restent est en effet un risque très classique, et requiert des services RH et de l’équipe dirigeante de prendre soin, tout particulièrement, de ceux qui restent. “Les recherches ont montré que certains survivants souffrent souvent de stress post-traumatique”, affirme Caroline Diard, professeure associée au sein de TBS Business School.

Et cette situation, elle la connaît parfaitement bien puisqu’elle a eu à exécuter des plans de licenciements lors de sa précédente carrière en tant que DRH. Un moment extrêmement douloureux qui explique en partie pourquoi elle s’est reconvertie dans l’enseignement, d’autant qu’elle se qualifie comme une personne mettant beaucoup d’affect dans ses relations. “J’avais notamment un collègue et ami que j’ai dû remercier. Clairement, c’était lui ou moi, et comme j’étais en charge du plan de licenciements, ça a été lui. Aujourd’hui encore, j’y repense”, nous confie-t-elle, insistant sur la brutalité de ces moments.

Plus tard, l’enseignante s’est retrouvée dans une autre organisation où elle a côtoyé des collègues souffrant eux aussi de ce syndrome du survivant après une énorme vague de réduction des effectifs. “Cette fois-ci, je n’étais plus DRH, et donc plus dans le rôle de la méchante. J’ai été frappée par la peur de ces salariés, ils avaient vraiment la peur au ventre et s’inquiétaient au moindre faisceau d’indices suggérant qu’ils pourraient être licenciés à leur tour”, se souvient-elle.

Dans ce type de situation si douloureuse, les organisations doivent prendre en considération l’état émotionnel de ces survivants si elles ne veulent pas qu’ils sombrent dans un désengagement total. “Je pense déjà que ces personnes doivent aller voir un psychologue du travail afin de pouvoir se détacher de la situation, et parvenir peu à peu à accepter qu’ils ont subi quelque chose qui les dépassait”, recommande Caroline Diard.

En somme, les survivants doivent admettre qu’ils sont des victimes comme les autres, et pas les bourreaux. Un conseil que Sophie aimerait aussi donner à d’autres personnes qui vivent une situation identique : “je n’ai pas du tout osé m’exprimer sur ce que je ressentais car je n’allais pas me retrouver au chômage comme mes collègues. Mais pour moi aussi, cela a été difficile à vivre. Je crois qu’il ne faut pas hésiter à en parler au final, que ce soit aux collègues qui partent ou à son management”.

D’un point de vue RH, il faut s’atteler à entretenir la flamme chez ceux qui restent en communiquant de manière transparente, et surtout, en proposant un nouveau projet d’entreprise clair et motivant. “On peut favoriser l’implication en organisant des entretiens, en planifiant des formations ou même en revoyant la politique de rémunération”, recommande Caroline Diard qui estime que la solution se trouve peut-être dans une refonte de la rétribution au sens large afin de favoriser un sentiment de justice et d’équité perçue.

C’est précisément ce qui a permis à Sophie de se remobiliser dans son travail, six mois après cette vague de départ. Elle estime aujourd’hui avoir tourné la page, et demeure en contact avec ses anciens collègues qui sont aujourd’hui tous très heureux dans leurs nouvelles fonctions. “Les fondateurs sont finalement revenus plus motivés que jamais, et m’ont bien fait comprendre que je faisais partie de l’équipe. Cela m’a permis de monter en responsabilité au niveau stratégique. Tant que j’apprendrai des choses, j’aurai envie de rester. J’estime que je travaille dans une nouvelle organisation. Quelque part, c’est comme si j’avais fait mon deuil”, conclut-elle.

*Le prénom a été modifié